آمار ساختگی شرکت‌های ناب (Lean Enterprise)

برای گروهی از مردم که ادعای انجام کارهای مدیریتی بر طبق واقعیت را داشته و شرایط مفروض را مورد سؤال قرار می‌دهند، باید گفت: مایی که در اجتماعات ناب کار می‌کنیم، یک عادت دردسرساز داریم و آن هم این است که آمارهای ساختگی شرکت را به طور رسمی، نقل قول و قبول می‌کنیم. در واقع می‌توانم بگویم که 50% آمارهای نقل شده در مورد ناب بودن، ساختگی است و یک نفر آن‌ها را از خود در آورده و به دیگران منتقل کرده است.

این را می‌گویم، چون خودم شخصاً بعضی از افرادی را که این آمارها را ساخته‌اند می‌شناسم. در اینجا چند نمونه از موارد جالب را برایتان می‌آورم: در مصاحبه‌ای که در برنامه اخبار تولید با مدیر مالی اسبق شرکت Danhar -که اکنون مشاور Mark Deluzio است- انجام شد، گفته شد که 1% همه تولید کنندگان به استراتژی تولید ناب روی آورده‌اند تا رشد داشته باشند.

پرسش: آیا شما باور می‌کنید که تنها یک درصد از تمام تولیدکنندگان استراتژی ناب را برای رشد کسب‌وکارشان اتخاذ نموده‌اند؟

پاسخ: من با این آمار و ارقام موافقم، چرا که تفکر ناب، یک سری مشکلات را نمایان می‌سازد و اجرای آن با سختی و دشواری زیادی همراه است.

باید آمادگی دست و پنجه نرم کردن با مشکلات بزرگ را داشته باشید. شرکت‌های اندکی دارای چارچوب درست فکری هستند که بتوانند با مشکلات به صورت واقعی دست و پنجه نرم کنند. بسیاری از مردم دوست دارند که پشت مشکلات و دارایی‌های کنونی خود، پنهان شوند. در برابر شرکت‌های پژوهشی که چنین قدرت‌هایی را در برابر زمان و مکان به دست آورده‌اند -که به آن‌ها امکان شناسایی و تحقیق بر روی تمام سازندگان را می‌دهد- سر تعظیم فرود می‌آورم.

هنگامی که بحث مدیریت بصری به میان می‌آید، بسیاری افراد این تصور غلط را دارند که هر جدولی که اطلاعاتی در خود دارد، نوعی مدیریت بصری است. در واقع آماری ساختگی از سازمان ناب این‌طور می‌گوید که 75% از کنترل‌های بصری فقط کاغذ دیواری هستند. این بدان معنی نیست که سه چهارم از طرفداران مدیریت بصری، کاغذ دیواری کار می‌گذارند، بلکه منظور این است که بیشتر کنترل‌های بصری بیهوده هستند. در واقع آن‌ها سهمی در درک سریع تفاوت میان طبیعی و غیرطبیعی یا وجود یک استاندارد ندارند.

این آمار ساختگی اما در کل، درست است. یک شرکت ناب می‌تواند با صرف 50% فضا، موجودی، تجهیزات و افراد کمتر، همان کاری را انجام دهد که شرکتی غیر ناب می‌کند. بسیاری از مشاورانی که اندیشه ناب را دوست دارند، مشتری بالقوه را با معرفی مشتری‌های تأثیرگذار -که با کمک تفکر ناب توانسته‌اند همان میزان کار را با صرف نیمی از فضا و نیمی از ماشین آلات و غیره به انجام برسانند- شوکه می‌کنند.

این مسئله معمولاً درست است، اما حرف‌های زیادی هست که در این میان بازگو نشده باقی می‌ماند و تعداد اندکی از کسانی که این ادعا را دارند، می‌توانند با دلیل و مدرک، با نمونه‌ای به اندازه 3000 ثابت کنند. یکی از آمارهای ساختگی شرکت‌های ناب –که اخیراً در کارگاه‌های آموزش برنامه‌ریزی جریان ارزش زیاد شنیده می‌شود- این است که : کمتر از 5% از زمان تولید، ارزش‌افزوده است.

گفتن این جمله تقریباً محافظه کارانه است، اما با توجه به این مسئله که شروع و پایان زمان تولید مشخص نشده است، می‌توان به سادگی گفت که این جمله اشتباه است. این مسئله یکی دیگر از تاکتیک‌های شوکی برای بالا بردن آگاهی از کمبود زمان ارزش افزوده در بسیاری از فرآیندهای به هم پیوسته سنتی است. بسیاری از کسانی که در دفتر توسعه کایزن دارای پست و مقامی هستند، می‌توانند از آمار ساختگی سازمانی ناب متشکر باشند که می‌گوید برای هر شغلی 1% از همه نیروهای کار باید به طور تمام وقت به کایزن اختصاص یابند.

این یک درصد، معمولاً به صورت یک نفر از 100 نفر عنوان می‌شود و بدین ترتیب، برنامه‌ریزی منابع ساده شده و منجر به استخدام یک مدیر در زمینه تفکر ناب برای شرکت‌هایی که صد کارمند و یا کمتر دارند می‌گردد. این کار، راه مؤثری برای ایجاد تغییر فرهنگی نیست. چه کسی می‌داند که رقم 1% درست است یا خیر؟ اگر درست است چرا 1% از وقت هر فرد را به کایزن اختصاص ندهیم؟ در شرکتی که 100 نفر کارمند دارد، این رقم معادل 200 هزار ساعت در سال یا 2000 ساعت بین 100 نفر می‌شود. این یعنی هر فرد 20 ساعت در سال به کایزن اختصاص می‌دهد یا به عبارتی دیگر، 25 دقیقه در هفته برای هر نفر. گفته شده که 20% از یک گروه به طور فعالانه از تغییر حمایت می‌کنند، 20% در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و 60% بقیه را می‌توان تحت تأثیر قرار داد که از تغییر حمایت کنند و یا در برابر آن مقاومت کنند.

از یک سو، این آمار و ارقام به نظر متقاعد کننده می‌رسند؛ به ویژه زمانی که از کلماتی مانند مدیریت تغییر، کلید موفقیت و عوامل ضروری موفقیت استفاده می‌شود. اما من از همین افرادی که این آمار را نقل می‌کنند، ارقام را به صورت یک سوم، یک سوم و یک سوم هم شنیده‌ام و این نشان می‌دهد که این ارقام بیشتر اختیاری هستند تا دقیق.

علاوه بر این، اعداد بسته به اینکه در مورد برزیل باشند یا سوئد و بسته به اینکه مدیر در چه سطحی، تغییرات را رهبری می‌کند و بسته به اینکه گروهی که در مورد آن بحث می‌کنیم، در اثر این تغییرات، بیشتر دچار سود می‌شود یا ضرر، اعداد به طور چشمگیری به یک سمت و یا سمتی دیگر متمایل می‌شوند. هر بار که کیفیت بد از پایین جریان عبور می‌کند، هزینه آن 1000% بالاتر می‌رود.

از این مسئله گاهی با نام قانون «10 برابر» یاد می‌شود و برای جانبداری از کنترل‌های در دست اقدام، کشف زودهنگام و شیوه‌های توقف و تماس(Stop-and-call) مانند لامپ‌های اندن، جیدوکا و دیگر جنبه‌های کیفیت داخلی استفاده می‌شود. اما این آمار ساختگی تفکر ناب زمانی که به صورت تصادفی به کار گرفته شود، متوقف نمی‌گردد. هزینه تشخیص مواد خام بی‌کیفیت -زمانی که هنوز به صورت خام است- صدها بار کمتر از زمانی است که یک چرخ دنده ساخته شده در گیربوکس یک هواپیما می‌شکند.

از طرف دیگر ممکن است پیدا کردن یک اشتباه در یک خط از کد یک نرم‌افزار در آغاز و پایان کار چندان تفاوتی نداشته باشد. نکته مهم این است که هر فرآیند، توانایی کنترل کیفیت ورودی و خروجی را داشته باشد و اینکه همه نقایص پیش از رسیدن به دست مشتری نهایی، شناسایی گردد.