بهبود مستمر با بکارگیری توأم مدیریت فرآیندهای کسب و کار و معماری سازمانی

مقدمه 

برای بنگاه‌های اقتصادی امروزی، برنامه‌ریزی برای تغییر، امری ضروری است؛ با این وجود، طرح‌هایی که هرگز به مرحله اجرا درنیامده، حاوی ارزش بالایی نیستند. انجام کسب و کار به صورت مستمر و بهینه‌سازی سرویس‌ها از هماهنگی و تشریک مساعی درست میان طراحی و اجرا به دست می‌آید که آن هم به نوبه خود، نیاز به درک کاملی از چرخه‌های حیاتی کسب و کار و نیز پایه‌گذاری فرآیندهای مناسب همکاری و نظارت دارد. درحالی که مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM) و معماری سازمانی (EA) هر یک به نوبه خود دارای ارزش می‌باشند، متخصصان این حوزه معتقدند که آن‌ها ماهیتاً همیار (عامل هم افزایی) یکدیگر هستند و بهترین نتیجه زمانی حاصل می‌شود که با یکدیگر در راستای نتایج تجاری بهتر و تطابق استراتژیک کسب و کار و IT به کار می‌روند. هنگامی که این دو با هم به کار روند، BPM زمینه‌ای از آن کار تجاری، ادراک و معیارهایی از آن را ارائه می‌نماید و EA شیوه‌ای است برای تبدیل دیدگاه‌ها و استراتژی‌های آن فعالیت تجاری به صورت تغییرات معماری که هر دو این فاکتورها برای بهینه‌سازی مداوم و پایدار لازم و ضروری هستند. این نکته حائز اهمیت است که بتوان ارزش همکاری و هماهنگی مستقیم میان BPMو EAرا درک نمود. زمانی BPM و EA می‌توانند به طور مؤثر و در جهت اهداف کلی کسب و کار ایفای نقش نمایند که توسط فرآیندهای همکاری و نظارت مناسب، پشتیبانی شوند.

این مقاله، قواعد کلی را برای انطباق و برقراری ارتباط میان BPM و EA از منظر کسب و کار ارائه می‌نماید. مخاطبان اصلی این مقاله، رهبران و معمارانی هستند که باید بدانند چگونه BPM و EA را به صورتی مؤثر در هم ادغام نموده و از آن به عنوان عاملی متمایزکننده استفاده نمایند؛ عاملی که می‌تواند در جهت بهبود مستمر کسب و کار، تبدیل سازمان آن‌ها را به یک سازمان موفق در پی داشته باشد.

نتایج بهتر کسب و کار با به‌کارگیری BPM و EA با یکدیگر

در بازار جهانی، توانایی طراحی تغییرات و اجرای مؤثر آن‌ها به سرعت در حال تبدیل به مهارتی حیاتی است. در گذشته، برنامه‌ریزی‌های شش ماهه و سالانه برای کسب و کار و حوزه IT، شیوه‌ای متعارف بود که غالبأ پروژه‌ها با اختصاص بودجه (طبق روال معمول) پیش می‌رفت.

پویا شدن دنیای اطراف ما، ارتباط بیش از پیش اجزاء به یکدیگر و ابزاری و هوشمند شدن بیش از پیش، بهبود فرآیندهای کسب و کار و کاهش هزینه‌ها (به صورت مستمر) را اجتناب‌ناپذیر نموده است. عدم وجود هماهنگی میان طراحی و اجرا موجب می‌گردد تا بنگاه‌های اقتصادی خود را در رسیدن به این اهداف ضروری و حیاتی ناتوان ببینند.

مسیری که در جهت تغییرات استراتژیک گام برمی‌دارد، فاکتورهایی چون بینش صحیح، درک درست از مجموعه دارایی‌های موجود، توانایی برای تعریف و اجرای پروژه‌های صحیح (در گستره‌ای درست) و سرانجام تعریف خط مشی قدرتمند که مایه اطمینان خاطر برای انسجام، اعتبار و مقیاس‌پذیری فرآیندهای کسب و کار در این بنگاه اقتصادی باشد، را شامل می‌گردد. لازم است کسانی که برنامه‌ریزی آینده بنگاه اقتصادی را به عهده دارند، با همکاری افرادی که مدیریت و بهینه‌سازی نقشه‌های فرآیندهای فعلی را در دست دارند، این فاکتورها را در کنار یکدیگر، مدیریت و کنترل نمایند.

ارزش وجودی کلاسیک EA بر پایه تبدیل استراتژی و بینش کسب و کار به تغییرات قابل اجرا در بنگاه اقتصادی است که از طریق خلق ارتباط میان نیازمندی‌های کلیدی، شیوه‌ها و مدل‌هایی ایجاد می‌گردد که وضعیت آینده بنگاه اقتصادی را توصیف و توانایی تحول در این بنگاه اقتصادی را به وجود می‌آورند. توانایی برای طراحی آینده بنگاه اقتصادی، عیاری برای EA و اساسی برای طراحی پیشرفت‌های گسترده در بنگاه اقتصادی است.

مفهوم بهبود فرآیند کسب و کار پیش از EA وجود داشته است؛ با این وجود در همان زمانی که EA تبدیل به جریان اصلی برای همسو نمودن تجارت و IT شد، توجه بسیاری از انجمن‌ها و گروه‌های بهبود فرآیند، موشکافانه به سمت مدیریت فرآیندهای کسب و کار معطوف گردید. طراحی فرآیندهای قابل انعطاف و پویا در کنار امکان استفاده از IT -برای به وجود آوردن هماهنگی و اتوماسیون کردن فرآیند- عامل کلیدی در تشخیص BPM به عنوان یک رشته علمی است. بهبود مستمر فرآیند و اتوماسیون در BPM، موجب کاهش هزینه‌ها شده و علاوه بر این، بنیان و اساسی را برای کسب و کارهای چابک و همگرا و پاسخ‌گویی IT به آن‌ها فراهم می‌نماید.

در حالی که مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM) و معماری سازمانی (EA) هر یک به نوبه خود دارای ارزش می‌باشند، متخصصان این حوزه معتقدند که آن‌ها ماهیتاً همیار (عامل هم‌افزایی) یکدیگر هستند و بهترین نتیجه زمانی حاصل می‌شود که با یکدیگر در راستای نتایج تجاری بهتر و تطابق استراتژیک کسب و کار و IT به کار می‌روند. هنگامی که این دو با هم به کار روند، BPM زمینه‌ای از آن کار تجاری، ادراک و معیارهایی از آن را ارائه می‌نماید و EA شیوه‌ای است برای تبدیل دیدگاه‌ها و استراتژی‌های آن فعالیت تجاری به صورت تغییرات معماری که هر دو این فاکتورها برای بهینه‌سازی مداوم و پایدار لازم و ضروری هستند (تصویر شماره 1).

تصویر شماره 1- BPM و EA زمانی که با هم به کار گرفته شوند بهترین هستند

از دیدگاه معماری سازمانی:

از یک‌سو، ایجاد زمینه‌ای مناسب و درست برای کسب و کار، پیش‌نیازی برای طراحی مؤثر و مفید تغییر در معماری – زمینه‌ای از کسب و کار که طبیعتاً شامل ساخته‌ها و معیارهای BPM است- بوده و از سویی دیگر، پروژه‌هایی که بر اساس BPM می‌باشند، توسط اهداف و ملاحظات معماری، هدایت و کنترل می‌شوند؛ اهدافی که می‌توانند به صورت طبیعی، توسط EA تهیه شوند.

از دیدگاه مدیریت فرآیندهای کسب و کار:

از یک‌سو، تغییر فرآیند ممکن است الزامی را برای تغییر معماری IT به وجود آورد- تغییر معماری که می‌تواند به طور طبیعی، توسط EA ایجاد و هدایت شود. از سویی دیگر، EA می‌تواند فرآیندهای کسب و کار را به عنوان مرجعی برای طراحی و تحلیل معماری در نظر بگیرد- فرآیندهای کسب و کاری که طبیعتاً توسط BPM تهیه شده‌اند. هم‌افزایی بیشتر بود.

این همیاری و هم‌افزایی توسط همکاری مناسب و فرآیندهای کنترل به وجود می‌آید- فرآیندهایی که باید زمینه هماهنگی طرح‌ها و راه‌حل‌ها را فراهم نمایند، بدون آنکه با هم‌زمانی بیش از حد، مخل کارآیی شوند. این موضوع به صورت مفصل در بخش «هماهنگی میان طراحی و تحویل» مورد بررسی قرار خواهد گرفت. علاوه بر این، با اضافه نمودن معماری سرویس گرا (SOA) به این مجموعه، می‌توان شاهد 

ارزش وجودی معماری سرویس گرا بر کسب و کارهای هم سو و چابک و نیز طراحی و تحویل IT تمرکز یافته است. توانایی در طراحی برای هم سویی کسب و کار و IT، معیاری برای سنجش معماری سرویس گرا و پایه‌ای برای چابکی به وجود آمده در کسب و کار، کاهش هزینه‌ها و خطرات و نیز مدیریت مجموعه دارایی‌های اصلاح شده است. بنابراین معماری سرویس گرا به عنوان یک مدل معماری، به خوبی بر معماری سازمانی مدرن انطباق یافته است. علاوه بر این، معماری سرویس گرا، توان تراکنشی ترازی را برای مدیریت مبتکرانه فرآیندهای کسب و کار فراهم نموده و بدین ترتیب، موجب انسجام کسب و کار و برتری عملیاتی می‌گردد.

بهبود مداوم کسب و کار

از نظر پیشینه تاریخی، مدیریت فرآیندهای کسب و کار و معماری سازمانی، بدون اینکه آشکارا از وجود یکدیگر با خبر باشند و نیز بدون در نظر گرفتن الزامی برای همکاری آن‌ها، مستقل از یکدیگر رشد کرده‌اند. با این وجود در بیشتر موارد، بهبود مداوم کسب و کار بدون ادغام مؤثر و کارساز جنبه‌هایی از برنامه‌ریزی کلی -از طریق معماری سازمانی با فرآیند- و تمرکز در بهبود مدیریت فرآیندهای کسب و کار به وقوع نمی‌پیوندد.

در واقع ضروری است که با هوشمندی بیشتر بر روی کسب و کار فعالیت نموده و سازمان را تغییر شکل داد تا افراد بتوانند تصمیمات آگاهانه بگیرند، ارتباطات عمیق‌تری را برقرار نمایند و در نهایت، با فرآیندهای کسب و کار مؤثرتر و چابک‌تری سر و کار داشته باشند.

در سال‌های اخیر، بهبود فرآیندها، هدف شماره یک CEO بوده است. نتایج مطالعات و بررسی‌های صورت گرفته (نظیر تحقیق اخیر مک کنزی) در مورد 100 شرکت مختلف در فرانسه، آلمان، بریتانیا و آمریکا نشان داد که همسو نمودن کسب و کار و IT در زمینه ارتقاء بهره‌وری، نتایجی دو برابر بهتر از مواردی که هر یک از آن‌ها به تنهایی به کار گرفته شده‌اند را موجب می‌گردد.

این در حالی است که کارکرد هوشمندانه‌تر به چیزی بیش از صرفاً همسو کردن تلاش‌ها نیاز دارد. این هدف، نیاز به درک عمیقی از فرآیندهای کسب و کار در سازمان و نیز توانایی اجرای تغییرات بر روی این فرآیندها –از طریق ایجاد هماهنگی میان کسب و کار و IT- دارد. ایجاد این همگرایی میان کسب و کار و IT، از هر دو منظر برنامه‌ریزی طرح کلی و اجرا الزامی است.

اخیراً توجه زیادی به اجرای تغییرات سریع در سطح پروژه صورت گرفته است، اما چابکی که به بهای برنامه‌ریزی آگاهانه در جهت بهبود کسب و کار به دست می‌آید، چندان مفید نیست. در حقیقت یکی از چالش‌هایی که یک کسب و کار امروزی باید با آن روبه‌رو می‌گردد، این است که چگونه می‌تواند از طریق برنامه‌ریزی هماهنگ شده و انسجام یافته و فرآیندهای تحویل، در کسب و کار پیشرفت مداوم داشته باشد.

برنامه‌ریزی و تحویل، دقیقأ همان نقاط قوتی هستند که مدیریت فرآیندهای کسب و کار و معماری سازمانی، هنگامی که با یکدیگر اجرا شوند، می‌توانند در آن‌ها موفق باشند. تصویر شماره 2، نمایانگر این موضوع است.

تصویر شماره 2- برنامه‌ریزی یکپارچه و تحویل با BPM و EA

همسویی و هم‌افزایی بلادرنگ مدیریت فرآیندهای کسب و کار و معماری سازمانی نه تنها برای IT، بلکه برای خط‌مشی کسب و کار نیز اهمیت دارد. بدون یکپارجه سازی صحیح و مناسب فرآیندهای برنامه‌ریزی و تحویل در کسب و کار، رشد و تحول آن، به امری ناهماهنگ و غیر شفاف بدل خواهد گردید. بدون دقت کافی در اعمال مدیریت -در جهت تغییرات معماری در کسب و کار و IT- ممکن است که راه‌حل‌های مدیریت فرآیندهای کسب و کار، به سرعت شکلی ناپایدار به خود بگیرند. در مقابل تعریف معماری و ساختار یک کسب و کار، فعالیتی اساسی است که لازم است معماری سازمانی (EA) آن را به عهده بگیرد، تا خروجی‌های مناسبی مانند فعالیت‌های تعریف شده در BPM به دست آید.

درک این نکته حائز اهمیت است که بهبودی -که از طریق مدیریت فرآیندهای کسب و کار و معماری سازمانی به دست می‌آید- تنها زمانی ارزشی پایدار دارد که توسط فرآیندهای مناسب نظارتی و هماهنگی، پشتیبانی گردد. بدون وجود این عوامل، هر یک از این رشته‌ها ممکن است در میان سهامداران، آشفتگی و عدم اطمینان نسبت به آن کسب و کار به وجود آورد. از منظر برنامه‌ریزی و تحویلی که در یک جهت سوق داده شده‌اند، باید این اطمینان وجود داشته باشد که طرح‌های کسب و کار در هماهنگی با ارائه راه‌حل‌ها، شکل می‌یابند و دریافت این راه‌حل‌ها به واسطه اعمال تغییرات در برنامه‌ها و پروژه‌ها صورت می‌پذیرند.

تمایل آن است که چنین هماهنگی را همیشه از بالا به پایین در نظر گرفت، با طرح‌هایی از کسب و کار که دلیل اصلی و مؤثر در تعریف پروژه‌ها بوده و بر اجرای آن‌ها نظارت می‌نمایند. به هر حال در عمل، طرح‌ها و راه‌حل‌ها کاملاً به یکدیگر وابسته بوده و لزوم هماهنگی ممکن است در هر دو جهت مورد هدف باشد.

ایجاد هماهنگی میان برنامه‌ریزی و تحویل

آنچه در بحث معماری سازمانی درباره آن صحبت شد، انتقال برنامه‌ها بر پایه معماری کسب و کار و ایجاد پروژه‌های تغییر است که آن هم به نوبه خود، بر اساس معماری کسب و کار -که پیش از این اشاره شد- کنترل می‌شود. در اصل، نگاهی سلسله مراتبی به دنیاست که در آن معماری سازمانی در رأس قرار می‌گیرد، اما در واقعیت، ارتباط میان معماری سازمانی و مدیریت فرآیندهای کسب و کار، از این نوع نگاه به دور است.

به منظور مهار تغییرات، می‌بایست موضوعات مربوط به برنامه‌ریزی برای کسب و کار را از موضوعات مربوط به ارائه راه‌حل جدا نمود. اما چنان که در تصویر شماره 3 نشان داده شده است، نباید -به طور مداوم- سعی در انطباق چرخه برنامه‌ریزی با چرخه تحویل داشت، بلکه در عوض، اقدام به سطح‌بندی توانایی‌ها در برنامه‌ریزی تکراری و توسعه تکراری به صورت جداگانه نموده و تنها هنگامی که مناسب بود، جهت هماهنگ نمودن آن‌ها اقدام کرد.

تصویر شماره 3- چرخه‌های حیات برنامه‌ریزی و تحویل

به دلیل وجود تفاوت حوزه‌ها و اهداف در این دو حوزه، نمی‌توان آن‌ها را به صورت خطی و یا سلسله مراتبی به یکدیگر مربوط نمود. مغایرتی که زمان مطول و دیدگاه کسب و کار در مورد نقشه راه با اجرای یک پروژه مشخص با دامنه و ضرب العجل محدود دارد، به سادگی ادغام دو چرخه در یکدیگر و تبدیل آن به یک چرخه را عملی نامطلوب جلوه می‌دهد. برای مثال نقشه راهی پنج ساله را برای ادغام یک کسب و کار در نظر بگیرید. با وجود آنکه نتیجه مطلوب نهایی در این امر معلوم است، تحلیل پروژه‌ها به صورت ارائه راه‌حل مفصل در نقشه راه -پیش از تحویل- و اقدام به ارائه تعریفی از خود نقشه راه، نشدنی است. در مشابهت با این مورد، برای تبدیل یک نقشه راه SOA تحلیل تمامی اسناد به جا مانده از کسب و کار، پیش از تحویل یک راه‌حل واحد و جدید SOA غیر عملی است.

باید توجه داشت که این مسئله، ربطی به قضیه دامنه ندارد؛ چرا که مدیریت فرآیندهای کسب و کاری که مبتکرانه است می‌تواند دارای دامنه کسب و کار بوده و اغلب دارای آن است و ترجیحاً این تلاشی است برای نیل به اهداف مختلف. به دلیل آنکه این دو نوع فعالیت، اهداف و نقش‌های متفاوتی را هدف قرار داده‌اند، از این رو مهم است که تفکیکی شفاف میان موضوعات مربوط به برنامه‌ریزی کسب و کار و موضوعات مربوط به تحویل راه‌حل صورت گیرد. نتیجه چرخه برنامه‌ریزی برای کسب و کار به صورت طرح اولیه‌ای است که وضعیت مطلوب در آینده را تعریف و برای اولویت‌بندی، انتخاب، هدایت و کنترل اجرای پروژه‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد- هدف برنامه‌ریزی تغییرات بالقوه است.

برای طرح‌های اولیه کسب و کار مثال‌هایی می‌توان ذکر کرد، مانند طرح‌های اولیه سازمانی، مدل‌های داده کسب و… . نتیجه چرخه تحویل راه‌حل، به صورت طراحی راه‌حل است که در محیط‌های عملی کسب و کار و IT به کار گرفته می‌شود- هدف ساخت راه‌حل است.

برای طراحی راه‌حل می‌توان مثال‌هایی ذکر کرد، مانند فرآیندهای کسب و کار، مدل‌های طراحی نرم‌افزاری و طرح‌های شبکه واقعی. از آنجایی که اهداف و دارایی‌ها در طول زمان افزایش می‌یابند، فعالیت‌های مربوط به برنامه‌ریزی و تحویل به نوعی جاگذاری می‌شوند، تغییر پیدا کرده و یا تکرار می‌شوند.

به یاد داشته باشید که در همسو کردن کسب و کار و IT هر دو چرخه برنامه‌ریزی برای کسب و کار و تحویل راه‌حل، نیاز به این دارند که کسب‌وکار و IT را کلاً پوشش دهند که در این صورت بستگی به محیط و فرهنگ صنفی دارد. با این وجود به منظور اطمینان از قابل دستیابی بودن اهداف، همیشه بخشی از برنامه‌ریزی‌ها و تحویل، به وقوع می‌پیوندد و تا جایی که هماهنگی بین این دو مد نظر باشد، باید در سطحی حداقل در ابتدا و پایان هر پروژه کسب و کار واقع شود.

یک کسب و کار چگونه باید به طور عملی، هماهنگی میان حلقه‌های حیاتی برنامه‌ریزی کسب و کار و تحویل راه‌حل را به مرحله اجرا در آورد؟ برای پاسخ دادن به این پرسش غفلتاً به دام طرز تفکر همیشگی مهندسی خود نیفتید! در حالی که وسوسه‌آمیز است که طرح‌های اولیه کسب و کار را به طور مستقیم به راه‌حل‌ها ارتباط دهید، باید گفت که اتخاذ این شیوه به شکست منتهی می‌شود؛ زیرا موضوعات مربوط به برنامه‌ریزی کسب و کار و تحویل راه‌حل، دارای نیات و نتایج کاری هستند که فی نفسه با هم قابل قیاس نیستند.

به عنوان مثال، هیچ‌گونه انتقال مستقیمی بین یک طرح اولیه سازمانی -که چهارچوب یک آینده مطلوب برای ساختار یک سازمان را نشان می‌دهد- و فرآیندهای سازمانی -که بخشی از راه‌حل حسابداری جدید هستند- وجود ندارد. برای درک ارتباط بین این دو نوع مدل، لازم است که ابتدا استنباطی از قالب‌های ساختمانی که در ساخت آن‌ها به کار رفته پیدا نمود- قالب‌های ساختمانی مانند نقش‌های استاندارد، فعالیت‌ها و سرویس‌ها.

آنچه که برای ایجاد اتصال فعال دو طرفه بین برنامه‌ریزی کسب و کار و تحویل راه‌حل نیاز است، داشتن آگاهی صریح (و تمییز بین) از قواعد معماری، الگوهای کسب و کار و قالب‌های ساختمانی راه‌حل است که قابل استفاده مجدد باشند. تفکیک موضوعات به قالب‌ها و طرح‌های ساختمانی سبب سهولت ایجاد هماهنگی کارآمد و ارتباط میان تیم‌های برنامه‌ریزی و تیم‌های تحویل در یک سازمان می‌شود و پایداری، پویایی و سرزندگی معماری را حفظ می‌کند.

برای مثال، استاندارد نمودن (مانند قالب‌های ساختمانی) فعالیت‌های حسابداری و نقش‌های سازمانی که آن‌ها را اجرا می‌کنند، موجب می‌گردد تا بتوان بر روی شکافی که وجود دارد پل زد. این شکافی است که بین طراحی کسب و کار -که توسط برنامه کار جدید سازمانی ارائه می‌شود- و ساخت‌های راه‌حل -که توسط فرآیندهای کسب و کار مربوط به راه‌حل جدید حسابداری ارائه می‌شود- وجود دارد. از دیدگاه چرخه حیات، از یک‌سو، باید قواعد و الگوهای سازمان را ترکیب نمود و این قالب‌های ساختاری مشترک را برای کنترل پروژه‌های تحویل راه‌حل بکار برد. انجام این عمل، ظرفیت بهتری از کنترل را ارائه می‌دهد که می‌تواند برای کسب تأثیری مشترک و هماهنگ در پروژه به کار رود.

از سوی دیگر، پروژه‌های کامل تحویل راه‌حل باید ترکیب شوند و از تجارب و طرح‌های راه‌حل آن‌ها به عنوان پشتوانه‌ای برای تولید قالب‌های ساختاری مشترک استفاده شود و این قالب‌ها به لیست این کسب و کار اضافه شود. سازمان‌های راه‌حل، می‌بایست مالکیت همکاری‌شان در مستندسازی اسناد سازمانی را بر عهده گیرند و ما را از اینکه پروژه‌هایشان همسو با معماری سازمانی است، مطمئن سازند.

روش همکاری و تعامل میان برنامه‌ریزی سازمانی و تحویل راه‌حل به صورتی که در بالا توضیح داده شد در شفاف‌سازی اهدافی که توسط چرخه برنامه‌ریزی سازمان تعیین گشته است، تأثیرگذار خواهد بود. به طور مشابه، با انبوهی از چرخه‌های حیات تحویل راه‌حل، بازخورد مناسب و شفافی به چرخه حیات برنامه‌ریزی سازمانی وجود خواهد داشت؛ بازخوردی که از عقاید تا اهداف به کاربرده شده برای استانداردهای جدید سازمان متغیر است.

اهداف و راه‌حل‌ها جایگزین یکدیگر محسوب نمی‌شوند و حتی سطوح متفاوت، جزئیات زیرساختی یک مفهوم نیز به شمار نمی‌روند. بر عکس، اهداف و راه‌حل‌ها به طور ذاتی مفاهیم متفاوتی دارند؛ با این وجود می‌بایست با یکدیگر ارتباط داشته باشند تا ارتباط آن‌ها رهگیری و کنترل شده و موجب بهبود مداوم در سازمان گردد.

نتیجه

با وجود آنکه مفاهیم و کاربردهای BPM و EA هر کدام ارزش و جایگاه ویژه خود را دارند، لیکن به طور ذاتی این مفاهیم دارای هم‌افزایی و تشریک مساعی می‌باشند هستند و زمانی که با یکدیگر ترکیب شوند، نتایج کسب و کار بهتر و هم سویی استراتژیکی میان IT و کسب و کار را فراهم می‌نمایند. به کارگیری این دو (با قدرت هم افزایی) در سطح یک سازمان مطرح، نیازمند ایجاد فرآیندهای کنترل، نظارت و همکاری مناسب است. از دیدگاه سازمانی، یک کسب و کار مطرح، نیاز به به‌کارگیری همکاری میان برنامه‌ریزی سازمانی قوی و بهبود کسب و کار چابک -که به ترتیب توسط EA و BPM ارائه می‌شود- دارد.

از دیدگاه فنی، یک کسب و کار مطرح، نیاز به ساخت سکویی دارد که همکاری مناسب را میان اهداف و راه‌حل‌ها، از طریق ایجاد قابلیت‌های دیدن، رهگیری و یکپارچگی و از میان تمامی نقش‌ها و ابزارها امکان‌پذیر می‌سازد. اهداف و راه‌حل‌ها در میان تمام نقش‌ها و ابزارها قادر می‌سازد. ترکیب مؤثر BPM و EA ابزاری متمایز برای سازمان‌های موفق در پیشبرد دائم عملکرد و سطح کارآیی کسب و کار و نیز بهبود سرویس‌ها خواهد بود.