دروغ بزرگ برنامه ریزی استراتژیک

تمام مدیران اجرایی می دانند که استراتژی چقدر مهم است. اما این مسئله تقریباً برای همه ترسناک است، زیرا آنها را مجبور به مواجهه با آینده ای می کند که فقط می توانند آن را حدس بزنند. بدتر اینکه در واقع انتخاب یک استراتژی، مستلزم اتخاذ تصمیماتی است که به طور صریح، احتمالات و گزینه های دیگر را از میان می برد. به علاوه ممکن است یک مدیر اجرایی از این بترسد که اتخاذ اشتباه تصمیمات، آینده شغلی وی را نابود کند.

در این شرایط، عکس العمل طبیعی این است که کاری کنیم تا این چالش، کمتر مرعوب کننده باشد؛ این کار را می توان با تبدیل این چالش به مشکلی که می توان آن را با ابزار از پیش آزموده شده حل نمود، انجام داد. این کار تقریباً همیشه به معنی صرف هفته ها یا حتی ماه ها برای آماده نمودن برنامه ای کامل و جامع -در مورد اینکه شرکت چگونه دارایی های کنونی و جدید و توانایی هایش را برای رسیدن به یک هدف سرمایه گذاری خواهد کرد- می باشد. این هدف، تخصیص سهم بیشتری از بازار به خود و یا سهمی در بازاری جدید است. معمولاً این برنامه توسط صفحه گسترده هایی (broadsheets) که حاوی جزئیاتی در مورد هزینه ها و سود تا آینده ای تقریباً دور هستند پشتیبانی می شوند. زمانی که فرآیند به پایان خود نزدیک می شود، همه کمتر احساس ترس می کنند. این شیوه ساخت استراتژی واقعاً وحشتناک است. ممکن است این راه برای کنار آمدن با ترس از ناشناخته ها عالی باشد اما ترس و ناراحتی از اجزاء ضروری ساخت استراتژی است. در واقع، اگر در مورد استراتژی که ساخته اید، کاملاً احساس راحتی می کنید، به احتمال زیاد انتخاب خوبی نکرده اید. قطع به یقین، در یک یا چند تله ای که بعداً در مورد آن صحبت خواهم کرد، گرفتار شده اید. باید احساس ناراحتی و بیم کنید؛ استراتژی درست با شرط بندی و انتخاب های سخت سر و کار دارد. هدف، حذف ریسک نیست؛ بلکه افزایش احتمال موفقیت است. بر اساس این دیدگاه، مدیران می پذیرند که استراتژی خوب محصول ساعت ها پژوهش دقیق و شبیه سازی -که منجر به رسیدن به نتیجه ای حتمی و تقریباً کامل شود- نیست، بلکه نتیجه فرآیندی ساده و سریع برای این مسئله است که برای رسیدن به آنچه می خواهیم به چه چیزی نیاز داریم و گام بعدی این است که این فکر را ارزیابی کنیم و ببینیم که در واقعیت می توان آن را آزمود یا خیر. اگر مدیران اجرایی، این شیوه را به کار گیرند، ممکن است و البته تنها ممکن است بتوانند استراتژی را همانجا که باید باشد، نگه دارند: خارج از دایره آسایش و امنیت.

 

تله آسایش شماره یک: برنامه ریزی استراتژیک

در واقع هر بار که از کلمه استراتژی استفاده می کنیم، به نوعی با کلمه برنامه ریزی همراه می شود، مثلاً در عبارت «برنامه ریزی استراتژیک» یا «برنامه استراتژیک». این حرکت ظریف، از استراتژی به برنامه ریزی به این دلیل رخ می دهد که برنامه ریزی، حرکتی کاملاً قابل انجام و مناسب است. برنامه های استراتژیک در ظاهر شبیه به هم به نظر می رسند. این برنامه ها اغلب سه بخش اصلی دارند. اولین بخش، یک بیانیه چشم انداز و مأموریت است که یک هدف نسبتاً بزرگ و الهام بخش را عنوان می کند. دومین بخش، فهرستی از ابتکارات مانند راه اندازی محصول، توسعه جغرافیایی و پروژه های ساخت است که شرکت برای رسیدن به اهدافش انجام خواهد داد. این بخش از برنامه استراتژیک، بسیار منظم است و البته بسیار طولانی. معمولاً طول این فهرست، فقط به واسطه فاکتور توانایی مالی محدود می شود. بخش سوم، تبدیل ابتکارات به مسائل مالی است. بدین ترتیب، برنامه با بودجه سالانه جور در می آید. برنامه های استراتژیک، گام نهایی بودجه هستند و اغلب وضعیت مالی 5 سال آینده را طراحی می کند تا استراتژیک باشد. اما معمولاً مدیریت به سال اول این برنامه متعهد می ماند و در طول سال دوم تا پنجم، استراتژیک بیشتر به معنی ادراکی است. این کار به طور تقریبی اجازه می دهد تا بودجه ای دقیق تر و فکر شده تر داشته باشیم. با این وجود، نباید آن را با استراتژی اشتباه گرفت. معمولاً برنامه ریزی در مورد آنچه سازمان تصمیم می گیرد که انجام ندهد و دلایل آن شفاف نیست. برنامه ریزی، فرضیات را زیر سؤال نمی برد و منطق غالب آن، قابلیت اجرایی آن از نظر مالی است، برنامه ابتکاراتی را در بر می گیرد که با منابع سازمان متناسب باشند.