آمار ساختگی شرکت های ناب (Lean Enterprise)

برای گروهی از مردم که ادعای انجام کارهای مدیریتی بر طبق واقعیت را داشته و شرایط مفروض را مورد سؤال قرار می دهند، باید گفت: مایی که در اجتماعات ناب کار می کنیم، یک عادت دردسر ساز داریم و آن هم این است که آمارهای ساختگی شرکت را به طور رسمی، نقل قول و قبول می کنیم. در واقع می توانم بگویم که 50% آمارهای نقل شده در مورد ناب بودن، ساختگی است و یک نفر آنها را از خود در آورده و به دیگران منتقل کرده است.

این را می گویم، چون خودم شخصاً بعضی از افرادی را که این آمار ها را ساخته اند می شناسم. در اینجا چند نمونه از موارد جالب را برایتان می آورم: در مصاحبه ای که در برنامه اخبار تولید با مدیر مالی اسبق شرکت Danhar -که اکنون مشاور Mark Deluzio است- انجام شد، گفته شد که 1% همه تولید کنندگان به استراتژی تولید ناب روی آورده اند تا رشد داشته باشند.

پرسش: آیا شما باور می کنید که تنها یک درصد از تمام تولید کنندگان استراتژی ناب را برای رشد کسب و کارشان اتخاذ نموده اند؟

پاسخ: من با این آمار و ارقام موافقم، چرا که تفکر ناب، یک سری مشکلات را نمایان می سازد و اجرای آن با سختی و دشواری زیادی همراه است. باید آمادگی دست و پنجه نرم کردن با مشکلات بزرگ را داشته باشید. شرکت های اندکی دارای چارچوب درست فکری هستند که بتوانند با مشکلات به صورت واقعی دست و پنجه نرم کنند. بسیاری از مردم دوست دارند که پشت مشکلات و دارایی های کنونی خود، پنهان شوند. در برابر شرکت های پژوهشی که چنین قدرت هایی را در برابر زمان و مکان به دست آورده اند -که به آنها امکان شناسایی و تحقیق بر روی تمام سازندگان را می دهد- سر تعظیم فرود می آورم.

هنگامی که بحث مدیریت بصری به میان می آید، بسیاری افراد این تصور غلط را دارند که هر جدولی که اطلاعاتی در خود دارد، نوعی مدیریت بصری است. در واقع آماری ساختگی از سازمان ناب اینطور می گوید که 75% از کنترل های بصری فقط کاغذ دیواری هستند. این بدان معنی نیست که سه چهارم از طرفداران مدیریت بصری، کاغذ دیواری کار می گذارند، بلکه منظور این است که بیشتر کنترل های بصری بیهوده هستند. در واقع آنها سهمی در درک سریع تفاوت میان طبیعی و غیرطبیعی یا وجود یک استاندارد ندارند.

این آمار ساختگی اما در کل، درست است. یک شرکت ناب می تواند با صرف 50% فضا، موجودی، تجهیزات و افراد کمتر، همان کاری را انجام دهد که شرکتی غیر ناب می کند. بسیاری از مشاورانی که اندیشه ناب را دوست دارند، مشتری بالقوه را با معرفی مشتری های تأثیرگذار -که با کمک تفکر ناب توانسته اند همان میزان کار را با صرف نیمی از فضا و نیمی از ماشین آلات و غیره به انجام برسانند- شوکه می کنند.

این مسئله معمولاً درست است، اما حرف های زیادی هست که در این میان بازگو نشده باقی می ماند و تعداد اندکی از کسانی که این ادعا را دارند، می توانند با دلیل و مدرک، با نمونه ای به اندازه 3000 ثابت کنند. یکی از آمارهای ساختگی شرکت های ناب –که اخیراً در کارگاه های آموزش برنامه ریزی جریان ارزش زیاد شنیده می شود- این است که : کمتر از 5% از زمان تولید، ارزش افزوده است.

گفتن این جمله تقریباً محافظه کارانه است، اما با توجه به این مسئله که شروع و پایان زمان تولید مشخص نشده است، می توان به سادگی گفت که این جمله اشتباه است. این مسئله یکی دیگر از تاکتیک های شوکی برای بالا بردن آگاهی از کمبود زمان ارزش افزوده در بسیاری از فرآیندهای به هم پیوسته سنتی است. بسیاری از کسانی که در دفتر توسعه کایزن دارای پست و مقامی هستند، می توانند از آمار ساختگی سازمانی ناب متشکر باشند که می گوید برای هر شغلی 1% از همه نیروهای کار باید به طور تمام وقت به کایزن اختصاص یابند.

این یک درصد، معمولاً به صورت یک نفر از 100 نفر عنوان می شود و بدین ترتیب، برنامه ریزی منابع ساده شده و منجر به استخدام یک مدیر در زمینه تفکر ناب برای شرکت هایی که صد کارمند و یا کمتر دارند می گردد. این کار، راه مؤثری برای ایجاد تغییر فرهنگی نیست. چه کسی می داند که رقم 1% درست است یا خیر؟ اگر درست است چرا 1% از وقت هر فرد را به کایزن اختصاص ندهیم؟ در شرکتی که 100 نفر کارمند دارد، این رقم معادل 200 هزار ساعت در سال یا 2000 ساعت بین 100 نفر می شود. این یعنی هر فرد 20 ساعت در سال به کایزن اختصاص می دهد یا به عبارتی دیگر، 25 دقیقه در هفته برای هر نفر. گفته شده که 20% از یک گروه به طور فعالانه از تغییر حمایت می کنند، 20% در برابر تغییر مقاومت می کنند و 60% بقیه را می توان تحت تأثیر قرار داد که از تغییر حمایت کنند و یا در برابر آن مقاومت کنند.

از یک سو، این آمار و ارقام به نظر متقاعد کننده می رسند؛ به ویژه زمانی که از کلماتی مانند مدیریت تغییر، کلید موفقیت و عوامل ضروری موفقیت استفاده می شود. اما من از همین افرادی که این آمار را نقل می کنند، ارقام را به صورت یک سوم، یک سوم و یک سوم هم شنیده ام و این نشان می دهد که این ارقام بیشتر اختیاری هستند تا دقیق.

علاوه بر این، اعداد بسته به اینکه در مورد برزیل باشند یا سوئد و بسته به اینکه مدیر در چه سطحی، تغییرات را رهبری می کند و بسته به اینکه گروهی که در مورد آن بحث می کنیم، در اثر این تغییرات، بیشتر دچار سود می شود یا ضرر، اعداد به طور چشمگیری به یک سمت و یا سمتی دیگر متمایل می شوند. هربار که کیفیت بد از پایین جریان عبور می کند، هزینه آن 1000% بالاتر می رود.

از این مسئله گاهی با نام قانون «10 برابر» یاد می شود و برای جانبداری از کنترل های در دست اقدام، کشف زودهنگام و شیوه های توقف و تماس(Stop-and-call) مانند لامپ های اندن، جیدوکا و دیگر جنبه های کیفیت داخلی استفاده می شود. اما این آمار ساختگی تفکر ناب زمانی که به صورت تصادفی به کار گرفته شود، متوقف نمی گردد. هزینه تشخیص مواد خام بی کیفیت -زمانی که هنوز به صورت خام است- صدها بار کمتر از زمانی است که یک چرخ دنده ساخته شده در گیربوکس یک هواپیما می شکند.

از طرف دیگر ممکن است پیدا کردن یک اشتباه در یک خط از کد یک نرم افزار در آغاز و پایان کار چندان تفاوتی نداشته باشد. نکته مهم این است که هر فرآیند، توانایی کنترل کیفیت ورودی و خروجی را داشته باشد و اینکه همه نقایص پیش از رسیدن به دست مشتری نهایی، شناسایی گردد.