پیام رسان بله 
تصور کنید یک روز یکی از کارکنان کلیدی سازمان در دسترس نیست؛ یا سیستم اصلی برای چند ساعت از کار می‌افتد؛ یا یک تامین‌کننده مهم نمی‌تواند به تعهداتش عمل کند؛ یا شرایط بازار به شکلی ناگهانی تغییر می‌کند! در چنین موقعیتی وقوع بحران مسئله مهمی است؛ اما مسئله مهم‌تر این است که آیا سازمان می‌تواند فعالیت‌های حیاتی خود را ادامه دهد؟ تصمیم‌های درست بگیرد؟ و بدون آسیب جدی خود را با شرایط جدید تطبیق دهد؟ این مسئله به تاب آوری سازمانی اشاره می‌کند.
حقیقت تلخ آنکه بسیاری از سازمان‌ها زمانی متوجه نقاط ضعف خود می‌شوند که دیگر فرصت چندانی برای اصلاح آنها باقی نمانده است. وابستگی بیش از حد به یک شخص، فرایندهایی که فقط یک نفر نحوه اجرای آنها را می‌داند؛ اطلاعاتی که در چند فایل پراکنده شده‌اند؛ یا سیستمی که از کار افتادن آن می‌تواند بخشی از عملیات را متوقف کند؛ همگی نمونه‌هایی از آسیب‌پذیری‌هایی هستند که شاید در شرایط عادی چندان دیده نشوند؛ اما در زمان بحران اثر خود را نشان می‌دهند.
یک سازمان تاب آور علاوه بر مقاوت در برابر بهران، باید بتواند تهدیدها و تغییرات را تا حدی پیش‌بینی کند؛ در زمان اختلال واکنش مناسبی نشان دهد؛ فعالیت‌های حیاتی خود را حفظ کند؛ و پس از عبور از بحران، از تجربه به دست آمده برای بهبود عملکرد خود استفاده کند. بنابراین تاب آوری سازمانی را نباید تنها به مدیریت بحران یا واکنش به اتفاقات غیرمنتظره محدود کرد. بلکه تا حد زیادی به نحوه طراحی سازمان، فرایندها، منابع انسانی، فناوری، جریان اطلاعات و شیوه تصمیم‌گیری آن مربوط است. یعنی بخش مهمی از آن، مدت‌ها پیش از وقوع بحران شکل می‌گیرد.
تاب آوری سازمانی چیست؟
تاب آوری سازمانی به توانایی یک سازمان برای آمادگی در برابر اختلال‌ها و تهدیدها، واکنش موثر به آنها، حفظ فعالیت‌های حیاتی و سازگار شدن با شرایط جدید گفته می‌شود. به عبارت ساده‌تر، سازمان تاب آور سازمانی نیست که هیچ‌گاه دچار مشکل نمی‌شود؛ بلکه سازمانی است که وقتی شرایط برخلاف انتظار پیش می‌رود؛ توان ادامه دادن و هماهنگ شدن با وضعیت تازه را دارد.
این اختلال می‌تواند شکل‌های مختلفی داشته باشد. از یک بحران اقتصادی یا تغییر ناگهانی در بازار گرفته تا خروج یک نیروی کلیدی، اختلال در زنجیره تامین، از دسترس خارج شدن یک سیستم اطلاعاتی، تغییر مقررات یا حتی یک حادثه پیش‌بینی‌نشده در داخل سازمان. در این میان سازمانی که بتواند نشانه‌های یک تهدید را زودتر تشخیص دهد؛ برای سناریوهای مختلف آماده باشد؛ و آسیب‌پذیری‌های خود را پیش از وقوع بحران کاهش دهد؛ در عمل تاب آوری بیشتری دارد.
تاب آوری سازمانی فقط به معنی مقاومت در برابر بحران نیست
یکی از برداشت‌های رایج این است که تاب آوری یعنی اینکه سازمان در برابر فشارها دوام بیاورد. این تعریف اگرچه بخشی از مفهوم تاب آوری را پوشش می‌دهد، اما کامل نیست.
فرض کنید یک شرکت در شرایطی بحرانی تلاش می‌کند تمام فعالیت‌های خود را دقیقا مانند گذشته ادامه دهد. ممکن است در کوتاه‌مدت موفق شود؛ اما اگر شرایط جدید ماه‌ها ادامه پیدا کند؛ احتمالا همان شیوه قبلی دیگر پاسخ‌گو نباشد. در اینجا صرفا مقاومت کردن کافی نیست؛ سازمان باید بتواند روش‌های کاری، اولویت‌ها، منابع و حتی برخی تصمیم‌های قبلی خود را تغییر دهد.
به همین دلیل، تاب آوری را می‌توان حاصل ترکیب چند توانایی دانست:
این نگاه تفاوت مهمی میان سازمان مقاوم و سازمان تاب آور ایجاد می‌کند. سازمان مقاوم تلاش می‌کند در برابر فشارها آسیب نبیند؛ اما سازمان تاب آور علاوه بر مقاومت، توانایی تغییر مسیر در زمان لازم را نیز دارد. حتی گاهی بهترین واکنش یک سازمان تاب آور این نیست که به وضعیت قبل از بحران برگردد. ممکن است بحران نشان دهد یک فرایند، ساختار سازمانی یا مدل کسب‌وکار از ابتدا نیاز به اصلاح داشته است. در این حالت، تاب آوری یعنی استفاده از تجربه بحران برای ساختن وضعیتی بهتر و مناسب‌تر برای آینده.
یک سازمان تاب آور چه ویژگی‌هایی دارد؟
تاب آوری یک ویژگی واحد و قابل مشاهده نیست؛ بلکه مجموعه‌ای از قابلیت‌هاست که در بخش‌های مختلف سازمان شکل می‌گیرد. به همین دلیل برای شناخت یک سازمان تاب آور بهتر است به چند ویژگی کلیدی آن توجه کنیم.
توانایی پیش‌بینی و آمادگی
سازمان تاب آور فقط منتظر وقوع بحران نمی‌ماند. بلکه تهدیدها و نقاط آسیب‌پذیر خود را تا حد امکان شناسایی می‌کند؛ و برای سناریوهای مختلف آماده است.
انعطاف‌پذیری در تصمیم‌گیری
در شرایط عادی ممکن است یک فرایند یا تصمیم منطقی باشد؛ اما در شرایط بحرانی همان رویکرد دیگر کارایی نداشته باشد. یک سازمان تاب آور می‌تواند با حفظ اهداف اصلی، در شیوه رسیدن به آنها انعطاف داشته باشد.
وابستگی کمتر به نقاط شکست
اگر ادامه یک فرایند حیاتی فقط به حضور یک فرد، یک سیستم، یک تامین‌کننده یا یک کانال خاص وابسته باشد، سازمان در آن نقطه آسیب‌پذیر است. سازمان تاب آور تلاش می‌کند این وابستگی‌های خطرناک را کاهش دهد.
دسترسی به اطلاعات قابل اتکا
در شرایط اختلال، تصمیم‌گیری سریع بدون اطلاعات درست می‌تواند به اندازه خود بحران آسیب‌زا باشد. بنابراین یک سازمان تاب آور باید بتواند اطلاعات مورد نیاز مدیران و کارکنان را در زمان مناسب در اختیار آنها قرار دهد.
توانایی حفظ فعالیت‌های حیاتی
تاب آوری به این معنی نیست که در هر شرایطی همه فعالیت‌ها بدون هیچ تغییری ادامه پیدا کنند. مسئله این است که سازمان بداند کدام فعالیت‌ها حیاتی هستند؛ و چگونه باید آنها را در شرایط دشوار حفظ کرد.
یادگیری از تجربه
یک بحران نباید تنها یک اتفاق نامطلوب باشد که سازمان پس از عبور از آن بخواهد فراموشش کند. هر اختلال می‌تواند نقاط ضعف پنهان را آشکار کند. سازمان تاب آور از این تجربه برای اصلاح فرایندها، کاهش آسیب‌پذیری‌ها و آماده شدن برای شرایط آینده استفاده می‌کند.
در نتیجه می‌توان گفت تاب آوری سازمانی بیشتر از آنکه یک واکنش باشد؛ یک قابلیت سازمانی است. قابلیتی که به مرور و از طریق تصمیم‌های مدیریتی، طراحی فرایندها، مدیریت منابع، استفاده مناسب از فناوری و تجربه‌آموزی شکل می‌گیرد.
به همین دلیل وقتی درباره تاب آوری یک سازمان صحبت می‌کنیم؛ سوال اصلی فقط این نیست که در زمان بحران چه کاری انجام می‌دهد؟؛ بلکه باید بپرسیم آیا سازمان از قبل به‌گونه‌ای طراحی شده است که بتواند در شرایط متفاوت همچنان به کار خود ادامه دهد؟
چرا تاب آوری سازمانی برای کسب‌وکارها مهم است؟
ممکن است یک سازمان سال‌ها بدون مواجهه با بحران جدی فعالیت کند؛ و به همین دلیل، تاب آوری برایش موضوعی دور از اولویت‌های روزمره به نظر برسد. اما بسیاری از آسیب‌های جدی کسب‌وکارها نه از یک بحران بسیار بزرگ، بلکه از اختلال‌هایی آغاز می‌شوند که در نگاه اول ساده به نظر می‌رسند.
تفاوت میان یک سازمان تاب آور و سازمانی که برای اختلال آماده نیست، اغلب زمانی آشکار می‌شود که یکی از بخش‌های مهم کسب‌وکار از روال معمول خارج شود. در این شرایط سازمان تاب آور می‌تواند فعالیت‌های حیاتی خود را حفظ کرده و خود را با شرایط تازه وفق دهد؛ اما سازمان کم‌تاب آور ممکن است بخش قابل‌توجهی از زمان و منابع خود را صرف جبران اختلال کند.
همه بحران‌ها بزرگ و ناگهانی نیستند
وقتی از بحران صحبت می‌کنیم، ممکن است ذهنمان به سمت اتفاقاتی مانند بحران اقتصادی، بلایای طبیعی یا از دست رفتن ناگهانی یک بازار برود. چنین اتفاقاتی مهم‌اند، اما تنها تهدیدهای پیش روی یک سازمان نیستند.
یک کسب‌وکار ممکن است با اختلال‌های کوچک‌تر و پرتکرارتری روبه‌رو شود. مثلا غیبت یک نیروی کلیدی، خرابی یک سیستم، تاخیر یک تامین‌کننده، از دسترس خارج شدن اطلاعات، تغییر در یک مقررات یا کاهش ناگهانی تقاضا در یک کانال فروش، از جمله این موارد است.
می‌توان این اختلال‌ها را به‌طور ساده در سه سطح دید:
۱
۲
۳
تاب آوری سازمانی برای هر سه سطح اهمیت دارد. در واقع هدف آن این نیست که سازمان را در برابر همه اتفاقات شکست‌ناپذیر کند. بلکه باید کمک کند شدت اثر اختلال کاهش پیدا کند؛ و سازمان سریع‌تر بتواند خود را با شرایط جدید هماهنگ کند.
هزینه واقعی تاب آور نبودن سازمان چیست؟
وقتی یک سازمان تاب آوری کافی ندارد؛ پیامد بحران فقط هزینه مستقیم خود حادثه نیست. در عمل گاهی هزینه اصلی در فاصله زمانی میان وقوع اختلال و بازگشت سازمان به شرایط پایدار ایجاد می‌شود.
- ● توقف عملیات و کاهش بهره‌وری: گر یک فرآیند حیاتی به دلیل غیبت یک فرد یا از کار افتادن یک سیستم متوقف شود؛ کارکنان دیگر نیز ممکن است نتوانند فعالیت عادی خود را ادامه دهند.
- ● از دست رفتن مشتری و درآمد: تاخیر در ارائه خدمت، پاسخ‌گویی نامناسب یا ناتوانی در انجام تعهدات می‌تواند مستقیما بر تجربه مشتری و درآمد اثر بگذارد.
- ● افزایش وابستگی به افراد کلیدی: اگر دانش، اطلاعات یا تصمیم‌گیری‌های مهم در اختیار تعداد محدودی از افراد باشد؛ غیبت آنها می‌تواند سازمان را با مشکل جدی مواجه کند.
- ● کند شدن تصمیم‌گیری: در شرایط بحرانی، نبود اطلاعات منسجم و مشخص نبودن مسئولیت‌ها باعث می‌شود حتی تصمیم‌های ساده نیز زمان زیادی ببرند.
- ● افزایش هزینه‌های واکنشی: سازمانی که از قبل برای سناریوهای مختلف آماده نشده است؛ معمولا مجبور می‌شود برای حل مسئله راه‌حل‌های فوری، پرهزینه و موقتی پیدا کند.
- ● از دست رفتن فرصت‌ها: بحران فقط تهدید ایجاد نمی‌کند. حتی ممکن است فرصت‌هایی نیز در اختیار سازمان قرار دهد. سازمانی که تمام توان خود را صرف حفظ وضعیت موجود می‌کند؛ ممکن است نتواند از این فرصت‌ها استفاده کند.
بنابراین تاب آوری را می‌توان نوعی سرمایه‌گذاری برای کاهش آسیب‌پذیری سازمان دانست. همان‌طور که یک کسب‌وکار برای زیرساخت، نیروی انسانی یا امنیت اطلاعات سرمایه‌گذاری می‌کند؛ آماده بودن برای شرایط غیرعادی نیز بخشی از ایجاد یک کسب‌وکار پایدار است.
تاب آوری در شرایط عدم قطعیت اهمیت بیشتری پیدا می‌کند
برنامه‌ریزی مدیریتی معمولا بر این فرض استوار است که می‌توان تا حدی آینده را پیش‌بینی کرده و برای آن برنامه ریخت. اما همه تغییرات قابل پیش‌بینی نیستند؛ و برخی اتفاقات اساسا خارج از کنترل سازمان رخ می‌دهند. در چنین شرایطی، داشتن یک برنامه ثابت برای آینده به‌تنهایی کافی نیست. در واقع سازمان به توانایی تغییر برنامه بدون از دست دادن جهت اصلی نیز نیاز دارد.
مثلا ممکن است یک شرکت به دلیل تغییر شرایط بازار نتواند برنامه فروش اولیه خود را اجرا کند. سازمان بدون تاب آوری کافی، ممکن است برای مدتی صرفا منتظر بازگشت شرایط قبلی بماند. اما سازمان تاب آور می‌تواند به‌سرعت اولویت‌های خود را تغییر دهد؛ منابعش را جابه‌جا کند؛ و روش دیگری برای رسیدن به اهداف اصلی پیدا کند.
از این منظر تاب آوری فقط برای زمان بحران نیست. در محیطی که تغییر بخشی از واقعیت کسب‌وکار است؛ تاب آوری به سازمان کمک می‌کند با عدم قطعیت کنار بیاید؛ بدون اینکه هر تغییر کوچک آن را از مسیر اصلی خارج کند.
تاب آوری سازمانی چه تفاوتی با مدیریت بحران، مدیریت ریسک و تداوم کسب‌وکار دارد؟
تاب آوری سازمانی با مفاهیمی مانند مدیریت ریسک، مدیریت بحران و تداوم کسب‌وکار ارتباط نزدیکی دارد. به همین دلیل هم این اصطلاحات گاهی به جای یکدیگر استفاده می‌شوند. با این حال هرکدام به مسئله متفاوتی توجه دارند.
برای درک بهتر تفاوت آنها، می‌توان چهار سوال ساده مطرح کرد:
- چه چیزی ممکن است اتفاق بیفتد؟
- اگر اتفاق افتاد، چه واکنشی نشان دهیم؟
- چطور فعالیت‌های حیاتی را ادامه دهیم؟
- چطور سازمان را برای سازگار شدن با شرایط جدید آماده کنیم؟
هر یک از این سؤال‌ها بیشتر به یکی از این حوزه‌ها مربوط می‌شود.
تاب آوری سازمانی و مدیریت بحران
مدیریت بحران بیشتر بر واکنش سازمان در زمان وقوع یک بحران و کنترل پیامدهای آن تمرکز دارد. فرض کنید یک اختلال جدی در سیستم‌های سازمان ایجاد شده است. مدیریت بحران مشخص می‌کند چه کسانی مسئول تصمیم‌گیری هستند؛ چگونه باید اختلال را کنترل کرد؛ چگونه با کارکنان و مشتریان ارتباط برقرار کرد؛ و چه اقداماتی برای کاهش خسارت باید انجام شود.
در واقع تاب آوری سازمانی نگاه گسترده‌تری دارد. سوال آن فقط این نیست که وقتی بحران اتفاق افتاد چه کنیم؟ بلکه می‌پرسد: چگونه سازمان را طوری آماده کنیم که در برابر چنین اختلالی آسیب کمتری ببیند؛ بتواند فعالیت‌های حیاتی خود را حفظ کند؛ و پس از آن نیز خود را با شرایط جدید وفق دهد؟. به همین دلیل مدیریت بحران می‌تواند یکی از اجزای تاب آوری باشد.
تاب آوری سازمانی و مدیریت ریسک
مدیریت ریسک تلاش می‌کند تهدیدها و فرصت‌های احتمالی را شناسایی و احتمال وقوع و پیامدهای آنها را ارزیابی کند؛ تا سازمان بتواند تصمیمات مناسب‌تری بگیرد. به عنوان نمونه یک سازمان ممکن است تشخیص دهد که وابستگی به یک تامین‌کننده خاص، یک ریسک مهم برای عملیات آن است. مدیریت ریسک این وابستگی را شناسایی و ارزیابی می‌کند؛ و می‌تواند اقداماتی برای کاهش آن پیشنهاد دهد. اما تاب آوری یک قدم جلوتر می‌رود و می‌پرسد: اگر این ریسک واقعا محقق شد؛ سازمان چگونه به فعالیت خود ادامه خواهد داد؟
در نتیجه، مدیریت ریسک بیشتر با شناخت و مدیریت عدم قطعیت سروکار دارد. در حالی که تاب آوری بر توان سازمان برای تحمل اختلال، واکنش، ادامه فعالیت و سازگاری با شرایط جدید تاکید می‌کند.
این دو رویکرد رقیب یکدیگر نیستند. بلکه شناسایی و کاهش ریسک یکی از پایه‌های ایجاد تاب آوری است.
تاب آوری سازمانی و تداوم کسب‌وکار
تداوم کسب‌وکار بر حفظ و بازیابی فعالیت‌های حیاتی سازمان در زمان بروز اختلال تمرکز دارد.
در این حوزه معمولا پرسش‌هایی مانند موارد زیر مطرح می‌شود:
- اگر سیستم اصلی سازمان از دسترس خارج شد؛ فعالیت‌های حیاتی چگونه ادامه پیدا کنند؟
- اگر یک مرکز کاری یا زیرساخت مهم در دسترس نباشد، چه جایگزینی داریم؟
- چه فرایندهایی باید در اولویت بازگردانی قرار بگیرند؟
این نگاه برای تاب آوری بسیار مهم است؛ زیرا سازمانی که نمی‌تواند فعالیت‌های حیاتی خود را هنگام اختلال حفظ کند؛ طبیعتا تاب آوری محدودی خواهد داشت.
با این حال تاب آوری فقط به حفظ یا بازگرداندن وضعیت قبلی محدود نمی‌شود. سازمان ممکن است پس از یک اختلال متوجه شود که مدل قبلی فعالیت دیگر مناسب نیست؛ و لازم است فرایند، ساختار یا حتی شیوه ارائه خدمت خود را تغییر دهد. در چنین نقطه‌ای، مفهوم تاب آوری از تداوم کسب‌وکار فراتر می‌رود؛ و به سازگاری و یادگیری می‌رسد.
ابعاد اصلی تاب آوری سازمانی چیست؟
تاب آوری را نمی‌توان با یک شاخص یا یک اقدام مشخص ایجاد کرد. ممکن است یک سازمان از نظر مالی شرایط مناسبی داشته باشد؛ اما به‌شدت به چند نیروی کلیدی وابسته باشد. یا فناوری‌های خوبی در اختیار داشته باشد؛ اما در زمان اختلال نتواند تصمیم‌های مناسب بگیرد.
به همین دلیل برای بررسی تاب آوری یک سازمان باید آن را از چند زاویه مختلف نگاه کرد. در ادامه شش بعد اصلی را بررسی می‌کنیم. در نظر بگیرید که این ابعاد به یکدیگر وابسته‌اند؛ و ضعف در هرکدام می‌تواند تاب آوری سایر بخش‌ها را نیز تحت تاثیر قرار دهد.
تاب آوری راهبردی
تاب آوری راهبردی به توانایی سازمان برای سازگار کردن مسیر و تصمیم‌های کلان خود با تغییرات محیط کسب‌وکار مربوط می‌شود. بازارها ثابت نمی‌مانند؛ نیازهای مشتریان تغییر می‌کنند؛ رقبا وارد حوزه‌های جدید می‌شوند؛ و گاهی شرایط اقتصادی یا مقرراتی، برنامه‌های قبلی را کم‌اثر می‌کنند. بنابراین سازمانی که فقط برای یک آینده مشخص برنامه‌ریزی کرده باشد؛ در برابر چنین تغییراتی آسیب‌پذیرتر خواهد بود.
البته تاب آوری راهبردی به این معنی نیست که سازمان مدام استراتژی خود را تغییر دهد. بلکه مسئله داشتن اهداف روشن در کنار انعطاف در مسیر رسیدن به آنها است. مثلا ممکن است یک شرکت هدف خود را حفظ و توسعه بازار قرار داده باشد؛ اما یک تغییر جدی در بازار باعث شود روش قبلی جذب مشتری دیگر کارایی نداشته باشد. سازمان تاب آور می‌تواند روش، کانال یا اولویت‌های خود را تغییر دهد؛ بدون اینکه لزوما هدف اصلی را کنار بگذارد.
تاب آوری عملیاتی
تاب آوری عملیاتی به این سوال پاسخ می‌دهد که اگر بخشی از عملیات سازمان دچار اختلال شود؛ فعالیت‌های حیاتی چگونه ادامه پیدا می‌کنند. فرآیندهای فروش، خرید، تولید، ارائه خدمات، پشتیبانی، مالی و سایر عملیات روزمره معمولا به مجموعه‌ای از افراد، منابع و سیستم‌ها وابسته‌اند. هرچه وابستگی این فرآیندها به یک نقطه خاص بیشتر باشد؛ احتمال ایجاد اختلال زنجیره‌ای نیز بیشتر می‌شود.
برای افزایش تاب آوری عملیاتی، سازمان باید بداند:
- کدام فرآیندها حیاتی هستند؟
- در صورت از کار افتادن هر فرآیند، چه جایگزینی وجود دارد؟
- کدام فعالیت‌ها می‌توانند موقتا متوقف یا ساده‌سازی شوند؟
- مسئولیت انجام هر فعالیت در شرایط عادی و بحرانی بر عهده چه کسی است؟
نکته مهم این است که تاب آوری عملیاتی به معنی آماده کردن جایگزین برای تک‌تک فعالیت‌های سازمان نیست. در واقع ابتدا باید فرآیندهای حیاتی شناسایی شوند؛ و منابع محدود سازمان روی همان نقاط متمرکز شود.
تاب آوری مالی
هیچ سازمانی نمی‌تواند بدون منابع مالی با اختلال‌های جدی برای مدت طولانی مقابله کند. به همین دلیل تاب آوری مالی یکی از پایه‌های مهم تاب آوری سازمانی است. البته منظور فقط داشتن نقدینگی بیشتر نیست. در عمل سازمان تاب آور باید بتواند در شرایطی مانند کاهش درآمد، افزایش هزینه‌ها، تاخیر در دریافت مطالبات یا تغییر ناگهانی در شرایط بازار، تصمیم‌های مالی مناسبی اتخاذ کند. در این شرایط مواردی مانند مدیریت جریان نقدی، کنترل هزینه‌های غیرضروری، تنوع منابع درآمد و شناخت تعهدات مالی اهمیت پیدا می‌کنند.
از طرف دیگر تاب آوری مالی به معنی افزایش بی‌دلیل ذخایر مالی نیست. هدف این است که سازمان بداند در صورت کاهش درآمد یا افزایش فشار مالی، کدام هزینه‌ها باید حفظ شوند؛ کدام هزینه‌ها قابل کاهش‌اند؛ و تا چه مدت می‌تواند با شرایط جدید ادامه دهد.
تاب آوری منابع انسانی
بخشی از آسیب‌پذیری سازمان‌ها نه در تجهیزات و سیستم‌ها، بلکه در وابستگی بیش از حد به افراد پنهان است. فرض کنید یک فرآیند مهم فقط یک متخصص دارد؛ و تمام دانش اجرای آن در اختیار همان فرد است. تا زمانی که فرد حضور دارد؛ ممکن است هیچ مشکلی دیده نشود. اما غیبت موقت یا خروج او می‌تواند همان فرآیند را متوقف کند.
البته تاب آوری منابع انسانی به معنای حذف نقش افراد کلیدی نیست. بلکه یعنی سازمان نباید برای ادامه یک فعالیت حیاتی، بیش از حد به حضور یا دانش یک فرد وابسته باشد. بنابراین مستندسازی دانش، جانشین‌پروری، آموزش متقابل کارکنان، مشخص بودن مسئولیت‌ها و امکان جابه‌جایی بخشی از وظایف، از اقداماتی هستند که این وابستگی را کاهش می‌دهند.
تاب آوری فناورانه
فناوری در بسیاری از سازمان‌های امروزی بخش جدایی‌ناپذیر عملیات است. در نتیجه اختلال در سیستم‌ها، زیرساخت‌ها یا سرویس‌های فناورانه می‌تواند خیلی سریع به اختلال عملیاتی تبدیل شود. تاب آوری فناورانه یعنی سازمان بتواند در برابر اختلال‌های فناوری، اثر حادثه را محدود کند؛ و در صورت نیاز، فعالیت خود را با مسیرهای جایگزین ادامه دهد.
پشتیبان‌گیری مناسب از داده‌ها، پیش‌بینی روش‌های جایگزین، کنترل دسترسی، امنیت اطلاعات، نگهداری صحیح زیرساخت‌ها و مشخص بودن رویه بازگردانی سیستم‌ها، همگی می‌توانند بخشی از این تاب آوری باشند.
البته در نظر بگیرید کهفناوری بیشتر لزوما به معنی تاب آوری بیشتر نیست. اگر سازمان به سیستم‌های متعدد و پیچیده‌ای وابسته باشد که ارتباط آنها با یکدیگر به‌درستی مدیریت نشده است؛ حتی پیچیدگی فناوری می‌تواند خودش به یک منبع آسیب‌پذیری تبدیل شود. بنابراین مسئله اصلی انتخاب فناوری مناسب و اطمینان از این است که اختلال یک سیستم، کل زنجیره عملیات را متوقف نکند.
تاب آوری اطلاعاتی و ارتباطی
در زمان بحران، اطلاعات بخشی از زیرساخت ادامه فعالیت سازمان است. در واقع مدیران برای تصمیم‌گیری به اطلاعات دقیق و به‌موقع نیاز دارند. همچنین کارکنان باید بدانند چه چیزی تغییر کرده و چه کاری باید انجام دهند. مشتریان نیز ممکن است درباره وضعیت خدمات، سفارش یا تعهدات سازمان به پاسخ روشن نیاز داشته باشند.
در این شرایط اگر اطلاعات در فایل‌های پراکنده، سامانه‌های جدا از هم یا ذهن افراد مختلف توزیع شده باشد؛ سازمان در دوره اختلال، برای پیدا کردن ساده‌ترین اطلاعات هم ممکن است زمان زیادی از دست بدهد.
به‌طور خلاصه تاب آوری اطلاعاتی یعنی سازمان بتواند اطلاعات مهم را در زمان مناسب، با دقت کافی و برای افراد درست در دسترس قرار دهد. در این بعد، موضوعاتی مانند یکپارچگی اطلاعات، ثبت و مستندسازی داده‌ها، دسترسی مناسب به اطلاعات و مشخص بودن مسیرهای ارتباطی اهمیت پیدا می‌کنند.
