تمام مدیران اجرایی می‌دانند که استراتژی چقدر مهم است. اما این مسئله تقریباً برای همه ترسناک است، زیرا آن‌ها را مجبور به مواجهه با آینده‌ای می‌کند که فقط می‌توانند آن را حدس بزنند. بدتر اینکه در واقع انتخاب یک استراتژی، مستلزم اتخاذ تصمیماتی است که به طور صریح، احتمالات و گزینه‌های دیگر را از میان می‌برد. به علاوه ممکن است یک مدیر اجرایی از این بترسد که اتخاذ اشتباه تصمیمات، آینده شغلی وی را نابود کند.
در این شرایط، عکس‌العمل طبیعی این است که کاری کنیم تا این چالش، کمتر مرعوب کننده باشد؛ این کار را می‌توان با تبدیل این چالش به مشکلی که می‌توان آن را با ابزار از پیش آزموده شده حل نمود، انجام داد. این کار تقریباً همیشه به معنی صرف هفته‌ها یا حتی ماه‌ها برای آماده نمودن برنامه‌ای کامل و جامع -در مورد اینکه شرکت چگونه دارایی‌های کنونی و جدید و توانایی‌هایش را برای رسیدن به یک هدف سرمایه‌گذاری خواهد کرد- است. این هدف، تخصیص سهم بیشتری از بازار به خود و یا سهمی در بازاری جدید است. معمولاً این برنامه توسط صفحه گسترده‌هایی (broadsheets) که حاوی جزئیاتی در مورد هزینه‌ها و سود تا آینده‌ای تقریباً دور هستند پشتیبانی می‌شوند. زمانی که فرآیند به پایان خود نزدیک می‌شود، همه کمتر احساس ترس می‌کنند. این شیوه ساخت استراتژی واقعاً وحشتناک است. ممکن است این راه برای کنار آمدن با ترس از ناشناخته‌ها عالی باشد اما ترس و ناراحتی از اجزاء ضروری ساخت استراتژی است. در واقع، اگر در مورد استراتژی که ساخته‌اید، کاملاً احساس راحتی می‌کنید، به احتمال زیاد انتخاب خوبی نکرده‌اید. قطع به یقین، در یک یا چند تله‌ای که بعداً در مورد آن صحبت خواهم کرد، گرفتار شده‌اید. باید احساس ناراحتی و بیم کنید؛ استراتژی درست با شرط‌بندی و انتخاب‌های سخت سر و کار دارد. هدف، حذف ریسک نیست؛ بلکه افزایش احتمال موفقیت است. بر اساس این دیدگاه، مدیران می‌پذیرند که استراتژی خوب محصول ساعت‌ها پژوهش دقیق و شبیه‌سازی -که منجر به رسیدن به نتیجه‌ای حتمی و تقریباً کامل شود- نیست، بلکه نتیجه فرآیندی ساده و سریع برای این مسئله است که برای رسیدن به آنچه می‌خواهیم به چه چیزی نیاز داریم و گام بعدی این است که این فکر را ارزیابی کنیم و ببینیم که در واقعیت می‌توان آن را آزمود یا خیر. اگر مدیران اجرایی، این شیوه را به کار گیرند، ممکن است و البته تنها ممکن است بتوانند استراتژی را همانجا که باید باشد، نگه دارند: خارج از دایره آسایش و امنیت.
تله آسایش شماره یک: برنامه‌ریزی استراتژیک
در واقع هر بار که از کلمه استراتژی استفاده می‌کنیم، به نوعی با کلمه برنامه‌ریزی همراه می‌شود، مثلاً در عبارت «برنامه‌ریزی استراتژیک» یا «برنامه استراتژیک». این حرکت ظریف، از استراتژی به برنامه‌ریزی به این دلیل رخ می‌دهد که برنامه‌ریزی، حرکتی کاملاً قابل انجام و مناسب است. برنامه‌های استراتژیک در ظاهر شبیه به هم به نظر می‌رسند. این برنامه‌ها اغلب سه بخش اصلی دارند. اولین بخش، یک بیانیه چشم‌انداز و مأموریت است که یک هدف نسبتاً بزرگ و الهام‌بخش را عنوان می‌کند. دومین بخش، فهرستی از ابتکارات مانند راه‌اندازی محصول، توسعه جغرافیایی و پروژه‌های ساخت است که شرکت برای رسیدن به اهدافش انجام خواهد داد. این بخش از برنامه استراتژیک، بسیار منظم است و البته بسیار طولانی. معمولاً طول این فهرست، فقط به واسطه فاکتور توانایی مالی محدود می‌شود. بخش سوم، تبدیل ابتکارات به مسائل مالی است. بدین ترتیب، برنامه با بودجه سالانه جور در می‌آید. برنامه‌های استراتژیک، گام نهایی بودجه هستند و اغلب وضعیت مالی 5 سال آینده را طراحی می‌کند تا استراتژیک باشد. اما معمولاً مدیریت به سال اول این برنامه متعهد می‌ماند و در طول سال دوم تا پنجم، استراتژیک بیشتر به معنی ادراکی است. این کار به طور تقریبی اجازه می‌دهد تا بودجه‌ای دقیق‌تر و فکر شده تر داشته باشیم. با این وجود، نباید آن را با استراتژی اشتباه گرفت. معمولاً برنامه ریزی در مورد آنچه سازمان تصمیم می‌گیرد که انجام ندهد و دلایل آن شفاف نیست. برنامه‌ریزی، فرضیات را زیر سؤال نمی‌برد و منطق غالب آن، قابلیت اجرایی آن از نظر مالی است، برنامه ابتکاراتی را در بر می‌گیرد که با منابع سازمان متناسب باشند
آنچه در این مقاله میخوانید
سوالی دارید از ما بپرسید
تلفن: ۸۴۳۶۳۰۰۰-۰۲۱
خیابان خالد اسلامبولی (وزرا) خیابان هجدهم شماره ۳۰
خیابان ولیعصر نرسیده به توانیر خیابان لنکران شماره ۵
۰۲۱−۸۴۳۶۳۰۰۰
info@rayvarz.com
