فراتر از شاخص‌ها و داشبوردها- بخش دوم

در صنعت هوش تجاری، داشبوردها موضوع بحث برانگیزی محسوب می‌شوند، چرا که کاربرانی را که (گاه گداری) از هوش تجاری بیزارند، درگیر می‌نماید: رؤسا و مدیران اجرایی. داشبوردها، اعداد و ارقام را به تصاویری جذاب و حاوی اطلاعاتی مفید مبدل می‌سازد که توجهات را به سوی خود جلب کرده و به بهبود عملکرد کسب و کار، کمک شایانی می‌نماید. هدف نهایی، همین است. لیکن در واقعیت، برای رسیدن به این نتیجه، چیزی فراتر از نرم‌افزار تشریفاتی مورد نیاز است.از نگرش تا عمل

به عنوان یک فناوری، داشبوردها و متریک‌هایی که توسط آن‌ها به نمایش درمی‌آیند، راهکاری را پیش روی افراد می‌گذارند تا وضعیت کسب‌وکار را -در یک نگاه- کنترل نمایند؛ لیکن ارزش نهایی، در تبدیل بینش جمع‌آوری شده از داشبورد به عمل نهفته است.

به عنوان مثال، اینکه عقربه ماشین، کمبود بنزین را نشان می‌دهد، زمانی ارزشمند می‌شود که باک ماشین را پر می‌کنید. چه زمانی دست به کار می‌شوید؟ تا حد ممکن، صبر می‌کنید تا چراغ اخطار، چشمک بزند؟ یا هنگامی‌که کنار جاده گیر افتادید؟ به نظر می‌رسد زمانی که شاخصی درست کار نمی‌کند، اقدام نکردن، امری طبیعی باشد؛ اما اغلب این‌طور نیست.

بخشی از این چالش، با فناوری مرتبط است، لیکن بخش اعظم آن به سیاست‌ها و فرهنگ سازمان بازمی‌گردد. یک اخطار یا شاخص منفی در داشبورد، آغازی است بر بررسی‌های بیشتر و اتخاذ تصمیمات پیچیده.

در اغلب داشبوردها، بزرگ‌ترین چالش‌های فنی زمانی است که با هر اخطار متوقف شده و کار نمی‌کنند. چنانچه کاربران راهی برای بررسی بیشتر مشکل نداشته باشند، موفقیت با داشبورد همراه نخواهد شد. باید مدیران با کارشناسان تماس بگیرند تا تحلیل‌های بیشتری انجام شده یا تحقیق و بررسی مستقلی -جدای از آنچه داشبورد کشف کرده است- انجام دهند. نمایش مستقل جدای از بقیه محیط هوش‌تجاری، رویکردی ناکارآمد است.

با این وجود و از منظر فرهنگی، محصول تحلیل بیش از حد (و عدم اقدام)، چالشی به همین بزرگی را در پی خواهد داشت. البته عدم اقدام، مطمئن‌تر از اقدام نادرست بوده که به نتایج نامطلوب منجر می‌گردد.

چنانچه داشبورد فروش، نشان دهد که محصولی، خوب جواب نمی‌دهد، اقدام به افزایش بهینه‌سازی آن (هزینه و پول بیشتر) یا توصیه به اعمال تخفیف، می‌تواند زنجیره‌ای از تنش‌های سیاستی باشد. صرف پول بیشتر برای بازاریابی محصولی که فروش نمی‌رود، نادرست بوده و ممکن است بعدها انتقاداتی را در پی داشته باشد. مدیر بخش، این ریسک را می‌کند تا اخراج شود.

در برخی از شرکت‌ها، حفظ وضعیت جاری، مطمئن‌تر بوده و بررسی سایر عوامل مؤثر در ضعف فروش محصول (و اقدام بر اساس آن) به آینده موکول می‌شود. فرهنگ‌سازمانی می‌بایست مدافع تصمیماتی مبتنی بر واقعیت‌های موجود باشد. تعیین و تغییر میزان حمایت فرهنگ‌سازمانی از تصمیمات این‌چنینی (مبتنی بر واقعیت)، بسیار دشوار است.

در ابتدا می‌بایست چگونگی تبدیل انگیزه به عمل پس از دریافت اطلاعات را کشف نمود. در مثال مرکز تماس، کارمندان مطابق آمار فروش، پورسانت دریافت می‌نمودند، لذا داشبورد ابزاری هدفمند جهت کمک به بهبود پورسانت‌ها بود. البته پاداش مالی، صرفاً جنبه‌ای از عوامل انگیزشی است.

سایر عوامل عبارت‌اند از:

• تمایل به بُرد و یا عملکرد بهتر نسبت به همکاران
• انجام امور به نحو احسن
• از میان بردن عوامل تنش‌زا –میان همکاران یا با مشتریان به واسطه شکایت ایشان- و یا جلوگیری از بروز آن‌ها

کارت‌های امتیازدهی

علی‌رغم اینکه واژه‌هایی نظیر «داشبورد» و «کارت امتیازدهی» در اکثر موارد به‌جای یکدیگر به کار می‌روند، لیکن باید توجه داشت که متفاوت از یکدیگر هستند. از تفاوت‌های بارز آن‌ها، این است که کارت امتیازدهی، متریک را با پیش‌بینی و یا هدف مقایسه می‌کند، درحالی‌که داشبورد ارقام متفاوتی را به اشکال مختلف با یکدیگر مقایسه می‌کند.

شاید برخی داشبوردها، متریک‌ها و اهدافی را در برگیرند که تصاویری بصری از آن‌ها –که نمایانگر کارآیی متریک است- نمایش داده شوند، لیکن تمام ابزارهای داشبورد، این قابلیت را پشتیبانی نمی‌کنند.

کارت‌های امتیازدهی استراتژیک، متریک‌هایی از چهار حوزه کلیدی «افراد، مشتریان، مالی، عملکرد» (که موفقیت کسب‌وکار را در پی دارند) و نیز نقشه‌های استراتژیک (که نمایانگر چگونگی ارتباط متریک‌ها با یکدیگر است) را دربرمی‌گیرند.اغلب چنین کارت‌های امتیازدهی توسط کارت‌های امتیازدهی مشترک (Balanced Scorecard Collaborative ) تأیید می‌گردند.

اکثر شرکت‌هایی که نرم‌افزار مدیریت عملکرد ارائه می‌نمایند، قابلیت استراتژیک کارت امتیازدهی را دارا بوده و محصولات متعددی از این کارت‌ها را با تخصص‌های مختلف در اختیار دارند. علاوه بر این، نرم‌افزار کارت امتیازدهی امکانی را فراهم نموده تا به هر متریک، مالکی را اختصاص داده و امور را پیگیری نماییم.

اگرچه محصولات متعدد و قدرتمندی در زمینه کارت‌های امتیازدهی وجود دارند، لیکن بزرگ‌ترین چالش در این زمینه، اجبار سازمان‌ها بر توافق روی اهداف، انگیزه‌ها و مسئولیت‌های یکسان است تا پیکربندی نرم‌افزار به میزان چشمگیری تسهیل گردد.

برای خلبانان خطوط هوایی و مدیران عملکرد پرواز، هشدار در زمینه «حضور بیش از حد روی باند پرواز» می‌بایست توسط صدها شرایط مختلف ارزیابی گردد که البته گاهی این نتایج با انگیزه‌ها در تضادند.

بهترین اقدام، تحت تأثیر عواملی نظیر تعداد هواپیماهایی که در صف پرواز هستند، علت تأخیر، میزان زمانی که خدمه تا این لحظه پرواز نموده‌اند، افرادی که منتظر پرواز خاصی پس از این پروازها می‌باشند و … است.

جلب رضایت مسافران، مهم‌ترین انگیزه است، لیکن مسافران اغلب تقاضاهای متضادی دارند؛ به عنوان مثال، برخی تأخیر در پرواز را اطمینان خاطری بر رسیدن به مقصد می‌دانند و عده‌ای دیگر پرواز در اسرع وقت را ترجیح می‌دهند.

انگیزه‌های مالی نیز می‌تواند روی اقدامات خلبان در پروازهای سر وقت تأثیر بگذارد. اشتیاق خدمه برای بازگشت سریع به منزل نیز انگیزه بعدی است که وارد ماجرا می‌شود. بنابراین، هشدار بر روی داشبورد، بخشی جزئی است که نشان می‌دهد که آیا کار مثبتی انجام شده یا خیر.

انگیزه‌ها می‌بایست با یکدیگر هم راستا باشند تا امکان اقدام مثبت بر مبنای اطلاعات جدید، فراهم گردد. متخصصان هوش‌تجاری می‌توانند داشبوردهایی را برای تسهیل نگرش طراحی نموده و اطمینان حاصل کنند که این داشبوردها به نحوی به‌کار گرفته می‌شوند که زمینه بررسی را برای کاربر فراهم نمایند.

فعالیت بر روی نگرش، امری است که در نهایت منجر به بهبود عملکرد کسب‌وکار خواهد گردید. کارها از بالا به پایین (سطوح سازمانی)، روی داشبورد کاربران قرار می‌گیرند.

فرهنگ‌سازمانی می‌بایست تصمیمات مبتنی بر واقعیت را پشتیبانی نموده و مدیران اجرایی نیز مدنظر داشته باشند که چگونه انگیزه‌ها، سیاست‌ها و ساختارهای سازمانی، فعالیت روی دیدگاه‌های جدید را ممکن/ناممکن می‌سازند.

فراتر از چشم‌نوازی

در سال‌های اخیر، داشبوردها سرزنده و جذاب‌تر شده‌اند. داشبوردها با کمک تصاویر متقاعدکننده و نیز فراهم نمودن نمایش اطلاعات مهم‌ -که در یک نگاه قابل درک هستند- تصمیم‌گیرندگان را در تمامی سطوح سازمان تقویت می‌کند.

جهت حصول اطمینان از این امر که داشبوردها، فراتر از تصاویر زیبا و چشم‌نواز هستند، می‌بایست اطلاعات ارائه شده با کاربری که آن را دریافت می‌کند، مرتبط باشد؛ این کاربر می‌تواند مدیر یا کارگر باشد. یافتن این ارتباط به معنای تغییر تعریف نیازهای فرآیند از «نیاز چیست؟» به «مطالعه دقیق بر روی عوامل پیشبرد کسب‌وکار و تشویق افراد» است.

تبدیل این اطلاعات به فعالیت، بزرگ‌ترین مانعی است که سازمان‌ها برای رفع آن می‌بایست فراتر از فناوری عمل نموده و موانع فرهنگی، سیاست‌ها و عوامل انگیزشی را هدف قرار دهند.