دورکاری صرفا به معنای تغییر مکان انجام وظایف از دفتر کار به خانه نیست. در واقع ظاهر امر همین است؛ اما در عمق ماجرا این تغییر مکان موجب تغییرات جدی در تجربه کاری، روابط سازمانی و نقش مدیریت شده است. اینجاست که مدیریت کارکنان دورکار و هیبرید مهم می‌شود. مدیران در مدل‌های سنتی و برای مدت‌های طولانی با رویکردهایی مثل نظارت مستقیم بر حضور فیزیکی و ساعت کاری، عملکرد کارکنان را کنترل و پیگیری می‌کردند. اما در دنیای کار از راه دور، معیارهای قدیمی کم‌اثر و گاهی حتی گمراه‌کننده شده است. چراکه در عمل مدیران در فضای دورکاری، باید به مسائلی مانند چگونگی ایجاد تعلق سازمانی، حفظ اعتماد روش پایش عملکرد و انرژی و سلامت روانی تیم، به شیوه دیگری فکر کنند.
بر همین اساس در این مقاله می‌خواهیم بدون تکرار موارد رایج، نگاهی انسانی و از سر تجربه به مدیریت کارکنان دورکار داشته باشیم. بنابراین این نوشته تلاش کرده تا در فضایی خارج از ارائه دستورالعمل‌های کلیشه‌ای، به بازنمایی الگوهای رفتاری موثر و چارچوب‌هایی بپردازد که به مدیران ارشد، مدیران میانی و صاحبان کسب‌وکار، راه‌حل‌هایی عملی، قابل اجرا و قابل سنجش ارائه دهد.
این نوشته می‌تواند نقطه شروع مناسبی برای شکل دادن به نحوه مدیریت در دوره‌ای باشد که مرزهای کار و زندگی مبهم‌تر شده‌اند. جایی که هدف نهایی ایجاد هم‌زیستی سازنده میان نیازهای فردی کارکنان و اهداف جمعی سازمان است.
فارغ از آنچه در کتاب‌ها، مقالات و دوره‌های آموزشی درباره مدیریت کارکنان دورکار و هیبرید گفته می‌شود؛ توجه به جزئیاتی مانند رفتارهای روزمره، سوء‌تفاهم‌های کوچک، لحظه‌های همکاری و حتی سکوت‌های بین جلسات از اهمیت بالاتر و البته انسانی‌تری برخوردار است. در اولین بخش از این نوشته می‌خواهیم چند روایت فرضی اما متداول را مرور کنیم. موقعیت‌هایی که بسیاری از تیم‌های دورکار به‌طور روزانه با آن روبه‌رو می‌شوند. مرور این مثال‌ها می‌تواند دیدگاه شما را به ادامه نوشته متفاوت کند.
یک جلسه شش نفره را تصور کنید. سه نفر در اتاق جلسه نشسته‌اند. دو نفر از خانه وارد اتاق آنلاین جلسه شده‌اند؛ و یک نفر در مسیر بین دو قرار کاری در جلسه حضور دارد. مدیر جلسه تلاش می‌کند تا ارتباط افراد و میزان مشارکت را متعادل نگه دارد. با این حال افراد حضوری ارتباط بهتری با هم دارند؛ و افراد دورکار، بیشتر نقش شنونده داشته و در عمل خارج از روند جلسه هستند.
پیام پنهان چنین فضایی پیچیدگی ایجاد عدالت ارتباطی در جلسات هیبرید است.
روایت دوم متعلق به کارمند بخش تحلیل داده‌ها است. او سه روز در هفته در خانه دورکاری می‌کند؛ و دو روز دیگر را در دفتر حضور دارد. خروجی‌ها نشان می‌دهد که کیفیت و کمیت کار او در خانه منظم، سریع و عمیق است. در مقابل نتایج کارش در روزهای حضوری، کیفیت پایین‌تری دارد. همچنین او در دفتر معمولا کم‌حرف‌تر، پریشان و کند است.
مدیران سنتی در چنین فضایی به تناقض عملکرد و رفتار توجه می‌کنند. اما مدیران مدرن به تفاوت‌های فضای دفتر و خانه توجه می‌کنند. به عنوان مثال در این روایت، احتمالا فضای دفتر به دلیل وجود رفت‌وآمدها و گفت‌وگوهای غیررسمی برای کارمند متخصص تحلیل داده، فضایی انرژی‌بر بوده است.
پیام این روایت عادلانه نبودن یک مدل کاری یکسان برای همه است.
مدیری با سابقه طولانی در فضای سنتی را در نظر بگیرید. او در روزهای نخست راه‌اندازی سیستم دورکاری، با اضطرابی پنهان در کنترل امور روبه‌رو می‌شود. او آگاه است که کارها انجام می‌شود؛ اما نمی‌بیند چگونه در جریان هستند. در واقع قابل مشاهده بودن روند انجام کارها برای او به معنای قابل اعتماد بودن است.
پیام پنهان این روایت ضرورت تغییر مدل ذهنی مدیران نسبت به روش‌های کنترل وظایف کارکنان در مدل‌های دورکاری است.
یکی از اعضای تیم در مدل حضوری معمولا مشارکت کمتری در گفت‌وگوها داشت. اما پس از فراهم شدن امکان دورکاری، میزان مشارکت او در جلسات آنلاین و گروه‌های کاری مجازی بیشتر شده است. در واقع شخصیت او به‌گونه‌ای است که توانایی بهتری در ایجاد ارتباطات از طریق آنلاین دارد. دورکاری به او اجازه بروز توانایی‌هایش را داده است. از این طریق همکارانش شناخت بهتری از او پیدا کرده و او نیز احساس می‌کند صدا و نظراتش بهتر شنیده می‌شود.
این روایت اشاره به افزایش شانس ایجاد فرصت برابر از طریق دورکاری دارد.
در سال گذشته تیم توسعه نرم‌افزار، تنها یک روز در ماه جلسه حضوری داشتند؛ و بقیه روزها کارها از راه دور انجام می‌شد. با این حال وجود روتین‌های مشترک، سیستم شفاف اطلاعاتی و تقسیم‌کار مبتنی بر اعتماد، آنها را به تیمی پیش‌بینی‌پذیر و کارآمد تبدیل کرده بود. در واقع شناخت و علاقه به ابزارهای کار آنلاین و روش‌های درست مدیریت کارکنان دورکار، موجب شد که این تیم بهترین عملکرد سالانه خود را ثبت کند.
این روایت به این نکته اشاره دارد که فاصله جغرافیایی در صورت وجود ساختار مناسب، الزاما منجر به ضعف در عملکرد نمی‌شود.
مدیریت کارکنان دورکار یا هیبرید به معنای هدایت تیمی است که همگی در یک اتاق نیستند؛ اما باید با یک ریتم مشترک فعالیت کنند
مهارت‌های پنهان مدیریت در دنیای دورکاری
در مدل حضوری کار، بسیاری از مسائل به‌صورت ناخودآگاه و به کمک درک نشانه‌های رفتاری و هماهنگی‌های ذهنی به شکلی خودکار انجام می‌شود. اما در دنیای دورکاری، طراحی شفاف و آگاهانه این نشانه‌ها به حل مسائل کمک می‌کند. در چنین فضایی باید به مهارت‌های مدیریتی تازه‌تر و کمتر دیده شده توجه کرد. مهارت‌هایی مثل سواد هیبریدی، مدیریت انرژی تیم و ساخت ارتباط چند لایه. این مهارت‌ها جوهره رفتاری مدیران موفق در مدیریت تیم‌های دور از هم است.
مدیریت موفق مدل هیبریدی، بیش از تسلط به ابزارهای همکاری آنلاین، به توانایی درک و خواندن نشانه‌های نامرئی وابسته است.
این توانایی شامل موارد زیر است:
به زبان ساده با سواد هیبریدی مدیر می‌تواند نشانه‌هایی که قبلا در راهرو، در کنار دستگاه قهوه‌ساز یا در نگاه‌های کوتاه به دست می‌آمد را در پیام‌ها، اسکرام‌ها، داشبوردها و مکث‌های آنلاین ببیند.
مهم‌ترین شاخص در دنیای کار حضوری، ساعت کاری بود؛ اما در تیم‌های دورکار زمان معیار اصلی برای سنجش کیفیت کار نیست. بنابراین در این فضا مدیرانی موفق هستند که بدانند کیفیت و کمیت خروجی کار بیش از ساعات حضور، به میزان انرژی و تمرکز اعضا وابسته است.
در این زمینه توجه به موارد زیر راه‌گشا است:
در مدیریت کارکنان دورکار اگر مدیر انرژی تیم را درک کند؛ حتی با وجود تعامل مستقیم کمتر، می‌تواند به خروجی بیشتر و باثبات‌تری برسد.
در تیم‌های حضوری بخش اصلی ارتباطات به شکل طبیعی و تصادفی شکل می‌گیرد. در مقابل در تیم‌های هیبرید یا دورکار این وظیفه مدیران است که ساختار و فضای مناسب برای ایجاد ارتباط را طراحی کنند.
در چنین فضایی مدیران آشنا به فضای کار از راه دور، به جای تکیه کردن بر جلسات طولانی و متعدد برای ایجاد ارتباط، یک سیستم ارتباطی چند لایه می‌سازند. لایه اول این سیستم را می‌توان لایه ارتباطات رسمی دانست. جایی که جلسات کاری، گزارش‌ها و هماهنگی‌ها پیگیری می‌شود. لایه دوم این سیستم به ارتباطات نیمه‌رسمی می‌پردازد. مواردی مثل بررسی‌های کوتاه، پیام‌های تبریک و گفت‌وگوهای ۵ دقیقه‌ای در این لایه انجام می‌شود. در واقع ارتباطات انسانی افراد در این لایه شکل می‌گیرد. آخرین لایه را نیز می‌توان لایه ارتباط غیررسمی هدایت شده نامید. هدف از طراحی چنین لایه‌ای ایجاد فضایی جایگزین برای گفت‌وگوهای غیررسمی حضوری است. ایجاد فضاهای گفت‌وگوی آنلاین تیمی، انجام تماس‌های بدون دستور جلسه و موارد مشابه در تقویت این لایه اثر دارد.
وجود چنین ساختاری علاوه بر هموار کردن جریان اطلاعات، به ایجاد حس حضور در سازمان و تیم کمک می‌کند. در واقع این لایه‌ها سازنده ارزش انسانی همکاری در فضای بدون مرزهای فیزیکی هستند.
اعتماد در تیم‌های حضوری با تکیه بر مواردی مثل دیدن همکار کنار میز، شنیدن مکالمات در راهرو یا مشاهده پیشرفت کار روی تخته وایت‌برد ساخته می‌شود. در تیم‌های دورکار این نشانه‌ها وجود ندارد. بنابراین اگر مدیر نتواند برای آن جایگزینی در نظر بگیرد؛ رابطه کاری کم‌کم درگیر برداشت‌های اشتباه، سوءظن‌های کوچک و کاهش اعتماد می‌شود.
اعتماد عنصر اساسی تیم‌های دورکار موفق
در نبود حضور فیزیکی، دو اتفاق زیر به شکل هم‌زمان رخ می‌دهد:
مثلا کارمندی که همیشه سریع پاسخ می‌دهد؛ امروز پاسخ نداده است. آیا مشغول کار دیگری است؟ یا بی‌انگیزه شده است؟ در مدل حضوری معمولا با مشاهده کارمند این عدم‌قطعیت رفع می‌شود؛ اما در دورکاری ممکن است برداشت‌های ذهنی اشتباه رخ دهد.
در سیستم دورکاری انرژی، فشارکاری، سردرگمی یا حتی موفقیت‌ها کمتر به چشم می‌آیند. مگر اینکه آگاهانه به اشتراک گذاشته شوند. در واقع فضای دیجیتال برای شکل‌گیری سوءتفاهم مستعدتر است. مثلا یک متن نوشتاری می‌تواند برای یک نفر سرد و بی‌احساس و برای دیگری خنثی باشد.
این مدل بر مبنای ثبات رفتار و پیش‌بینی‌پذیری شکل می‌گیرد. در واقع این اعتماد به‌مرور و زمانی شکل می‌گیرد که کارکنان وعده‌های داده شده را اجرا کنند؛ در تحویل کار ثبات داشته باشند؛ و در رفتارهای دیجیتال (پاسخ‌دهی، ارتباط، مستندسازی) الگوی مشخصی داشته باشند.
در واقع این مدل اصلی‌ترین نوع اعتماد در تیم‌های دورکار است.
در این مدل اعتماد از طریق قابل مشاهده کردن فرآیندها ایجاد می‌شود. به عبارتی این قابلیت جای نظارت حضوری را می‌گیرد. این شفافیت معمولا بر پایه استفاده از سرویس‌های مدیریت کارکنان دورکار، مثل نرم‌افزارهای اتوماسیون اداری تحت وب، سیستم‌های مدیریت فرآیند کسب‌وکار و… شکل می‌گیرد. در واقع این شفافیت از طریق موارد زیر حاصل می‌شود:
این مدل در تیم‌های با سرعت همکاری بالا، بسیار موثر است. چراکه از شکل‌گیری سوء‌تفاهم‌ها جلوگیری می‌کند.
این مدل به دنبال ایجاد حس مالکیت بر کار در کارمندان است؛ تا از این طریق اعتماد کارکنان را افزایش دهد. ارائه آزادی عمل در نحوه انجام وظایف، اختیار تصمیم‌گیری در چارچوب ماموریت، امکان طراحی راه‌حل به‌جای انجام صرف دستور و ارزیابی بر اساس خروجی نه روش انجام کار، از جمله رویکردهایی است که حس مالکیت کارکنان بر کار را بهبود می‌دهد.
البته اگرچه این مدل بالاترین سطح اعتماد را در تیم‌های دورکار ایجاد می‌کند؛ اما به بلوغ تیمی بسیار بالا و شفاف بودن اهداف سازمان نیاز مبرم دارد.
این کار معمولا یک اشتباه مرگبار است. اگرچه همیشه حدودی از نظارت ضروری است؛ اما تمرکز بر نظارت دیجیتال و استفاده از روش‌هایی مثل مانیتور کردن زمان، اسکرین‌شات گرفتن خودکار، نرم‌افزارهای ردیابی فعالیت و الزام به حضور دائم در پیام‌رسان‌ها معمولا نتیجه خوبی در مدیریت کارکنان دورکار ندارد. در واقع این کار یک پیام مستقیم به کارکنان دارد: ما به شما اعتماد نداریم.
پیامد چنین روش‌هایی موارد زیر خواهد بود:
بنابراین مدیریت دورکاری باید به‌جای کنترل لحظه‌ای به دنبال ایجاد سیستم‌هایی برای اعتمادسازی باشد. سیستم‌هایی که به‌جای ایجاد فشار بر اثبات دائمیِ مشغول کار بودن، رفتار حرفه‌ای را تشویق کند.
مدل‌های کار حضوری قوانین و هنجارهای نانوشته‌ای دارد؛ که روابط بین کارکنان را به‌صورت تجربی و ناخودآگاه تنظیم کرده است. در واقع این تجربه مشترکِ حضور در محیط کار بوده که مواردی مثل رعایت فاصله‌ها، نحوه ورود به گفت‌وگو، زمان مناسب برای گفت‌وگو درباره مشکلات یا حتی ترتیب صحبت در جلسات را مشخص کرده است.
قواعد نانوشته روابط بین کارکنان دورکار
در فضای دورکاری معمولا این زیرساختِ غریزی وجود ندارد. به همین دلیل است که گاهی مشکلاتی مثل فرسایش در همکاری، سکوت‌های طولانی در جلسات، سوء‌تفاهم‌های کوچک و احساس فاصله ایجاد می‌شود. در اینجا نیز هدف از مدیریت کارکنان دورکار باید ساختن شرایطی باشد که این مسائل را کمرنگ کند. در این زمینه توجه مدیر به سه اصل زیر کمک‌کننده است. اصولی که از تجربیات تیم‌های موفق دورکار به‌دست آمده است.
یکی از خطاهای متداول مدیران در نظر گرفتن فضای شخصی کارکنان به عنوان بخشی از فضای طبیعی کار شرکت است. در حالی که یک مدیر حرفه‌ای حتی در مدل کار از خانه، محل کار کارمند را همچنان قلمرو و حریم خصوصی او می‌داند. بر همین اساس نیز باید با احترام و ظرافت بیشتری با این فضا برخورد شود.
این احترام و ظرافت را می‌توان در قواعد زیر جستجو کرد:
توجه به قواعدی مشابه موارد زیر باعث ایجاد اعتماد پایدار در مدل‌های کار از راه دور می‌شود.
وقتی مرزهای فیزیکی در ارتباط افراد برداشته می‌شود؛ مدیر باید مدل‌های رفتاری و مرزهای تازه‌ای را معرفی کند. مرزهایی که علاوه بر حفظ استقلال کارکنان، کیفیت همکاری را بهبود دهد.
این مرزها شامل موارد زیر است:
وجود چنین مرزهایی باعث می‌شود تیم به‌جای فرسودگی، در وضعیتی پیش‌بینی‌پذیر و امن کار کند.
به‌طور کلی بازخورد دادن کار دشواری است. فضای دورکاری این چالش را سخت‌تر هم می‌کند.
انتقال ناقص لحن در متن، نبود زبان بدن، قابل مشاهده نبودن واکنش فوری و بالاتر بودن احتمال برداشت تدافعی یا منفی، از جمله دلایل سخت‌تر شدن ارائه بازخورد به کارکنان دورکار است.
بنابراین بازخورد دادن در مدل دورکار قواعد خاص خود را دارد:
ارائه بازخورد در مدل دورکاری زمانی موثر است که رابطه‌ای امن و قابل‌اعتماد با کارکنان خود ایجاد کرده باشید.
اغلب مدیریت کارکنان دورکار و هیبرید به برنامه‌ریزی شیفت‌ها و تعیین روزهای حضور محدود می‌شود. در حالی که طراحی شرایطی برای داشتن تجربه کاری مناسب بخش مهم این ماجراست. بهخصوص در مدل هیبرید، بسیار مهم است که همه کارکنان در هر دو حالت حضوری و از راه دور، تجربه‌ای یکپارچه، منصفانه و انگیزشی داشته باشند. در واقع بود و نبود چنین تجربه‌ای است که ماندگاری کارکنان در سازمان، رشد آنها و یا بی‌انگیزه شدن آنها را مشخص می‌کند.
برای طراحی یک تجربه کاری مناسب برای تیم‌های هیبرید، توجه به موارد زیر کمک‌کننده است:
یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های تیم‌های هیبرید وجود مسیرهای نابرابر است. چراکه معمولا ارتباط با مدیر، دیده شدن، دسترسی به اطلاعات و حتی فرصت‌های رشد معمولا برای کارکنان حضوری بیشتر است.
چند راهکار برای جلوگیری از این مشکل:
در طراحی تجربه کاری تیم هیبرید، باید دید که کدام لحظات بیشترین تاثیر را روی احساس، انگیزه و مشارکت کارکنان دارند.
مهم‌ترین لحظات کلیدی شامل موارد زیر است:
مهم است که برای هر لحظه خاص نسخه دورکاری و نسخه حضوری مناسبی طراحی شود.
مثلا در روز شروع همکاری انجام موارد زیر توصیه می‌شود:
در صورت نداشتن و پیگیری نکردن یک طرح فعال، در سازمان‌هایی با مدل هیبریدی، فرهنگ سازمانی به تدریج دچار شکاف می‌شود. بنابراین باید به دنبال ایجاد طرح‌هایی برای ارتباط مستمر و فعالیت مشترک بین افراد حضوری و دورکار باشید.
مواردی مثل جلسات اسکرام آنلاین صبح‌گاهی، جلسه ماهانه موفقیت‌ها و دورهمی روز آخر هفته کاری در این زمینه موثر خواهد بود. همچنین طرح‌ریزی روزهای حضوری برای افراد دورکار، با هدف بهبود همکاری، ارتباط و تیم‌سازی می‌تواند مفید باشد.
کارکنان دورکار معمولا تحت تاثیر اصطکاک کاری زودتر فرسوده می‌شوند. مواردی مثل تاخیر در پاسخ دادن به آنها، نبود اطلاعات و ابزارهای ناسازگار از مهم‌ترین عوامل ایجاد اصطکاک است.
پیشنهاداتی برای کاهش اصطکاک کاری کارکنان دورکار:
در واقع هدف این است که کارمندان مانع و تفاوتی میان دورکاری و کار حضوری احساس نکنند.
کاهش احساس تعلق در کارکنان دورکار، یکی از ریسک‌های متداول این مدل است.
در این زمینه انجام کارهای زیر می‌تواند به بهبود این حس در کارکنان دورکار کمک کند:
کمتر دیده شدن و دسترسی کمتر به فرصت‌ها، عارضه‌ای است که احتمالا کارکنان دورکار با آن درگیر خواهند بود. البته می‌توان با در نظر گرفتن موارد زیر تا حد زیادی این مسئله را برطرف کرد:
مدیریت کارکنان دورکار و هیبرید، توازن میان آزادی و مسئولیت، ابزار و تجربه انسانی، و شفافیت و اعتماد را برقرار می‌کند. ساخت چنین توازنی و توسعه مهارت‌های فردی و سازمانی، نه‌تنها موجب پایداری تیم‌ها می‌شود؛ بلکه محیطی ایجاد می‌کند که خلاقیت، انگیزه و تعلق سازمانی در آن شکوفا شود. در نهایت فراموش نکنید که موفقیت در مدیریت دورکاری و هیبرید، تنها مسئله ابزار و تکنولوژی نیست؛ مسئله انسان و تجربه انسانی است. بنابراین هر سازمانی که این اصول را به‌صورت آگاهانه پیاده کند؛ آینده خود را در حوزه همکاری تیمی تضمین کرده است.
آنچه در این مقاله میخوانید
سوالی دارید از ما بپرسید
تلفن: ۸۴۳۶۳۰۰۰-۰۲۱
خیابان خالد اسلامبولی (وزرا) خیابان هجدهم شماره ۳۰
خیابان ولیعصر نرسیده به توانیر خیابان لنکران شماره ۵
۰۲۱−۸۴۳۶۳۰۰۰
info[@]rayvarz.com
